Почему начальник орет?

Почему в одной компании начальник – душа компании, а в другой – орет по любому поводу? Из-за чего в одном хозяйстве День сельхозработника отмечают застольем, как на свадьбе любимой дочки, а в другом – сухим поздравлением на стенде? Почему в одной компании за предложенную идею премию выпишут, а в другой – уволят? На эти и другие вопросы отвечает Наталья Зиборова, основатель агентства HR-услуг для агросектора HrDigitalAgro.

Краткий ответ – из-за того, что компании находятся на разных этапах развития корпоративной культуры. Корпоративная культура – это набор принятых в конкретной компании ценностей, правил и традиций, на основе которых сотрудники работают, общаются и принимают решения.

Понимание, какая корпоративная культура, важно для того, чтобы:

- если вы работодатель – подбирать в команду тех, кто готов работать в вашей корпкультуре, а еще понимать, что можно изменить в поведении и правилах компании, чтобы продвинуться в развитии бизнеса;

- если вы работник в агросекторе – при выборе работодателя спрашивать на собеседовании не только про зарплату и базовые условия работы, но и про культуру. И сравнивать это с вашими ожиданиями от места работы.

Как складывается корпоративная культура?

Изначально ее транслирует основатель компании – он устанавливает правила, а после – его модель поведения и мыслей подхватывает топ-менеджмент и все сотрудники. Даже если руководители целенаправленно не управляют корпкультурой, она все равно складывается сама собой.

Развитие культуры связано с развитием бизнеса: может как усиливать рост бизнес-показателей, так и тормозить. Например, вы работаете в хозяйстве, в котором все решения принимает исключительно первое лицо. Любая инициатива от сотрудников пресекается и расценивается, как посягательство на «власть». Ясное дело, что в краткосрочной перспективе такая стратегия поведения может давать положительный эффект. Но в длительной – нет. Сотрудники устают от «тяжелой» атмосферы, перестают заботиться о том, насколько качественно выполняют работу и сосредотачиваются на том, чтобы удержаться на своем месте или быстро уходят.

Рано или поздно любая компания оказывается в кризисе корпоративной культуры, когда действующие принципы поведения уже не подходят, а новые еще не созрели. В этот момент компания либо перемещается на новый виток развития корпоративной культуры, либо застревает и постепенно умирает.

Какие культуры поведения в компаниях бывают?

Выделили разные корпкультуры Дон Бек и Крис Кован. Российский эксперт Марк Розин усовершенствовал модель. Эксперты выделяют шесть видов культур. По данным исследований HrDigitalAgro, в компаниях агросектора преобладает культура силы. Культура согласия присуща единицам компаний, в основном в направлении цифровых агротехнологий. Компаний АПК в РФ с культурой синтеза, по мнению эксперта, нет.

Как эти культуры транслируются в реальных агрокомпаниях?

Давайте посмотрим на примеры предприятий растениеводства.

Пример 1. Компания с культурой принадлежности

КФХ с 50 000 га в обработке

• Работа по принципу «Где родился – там и пригодился» - невозможно вырасти;
• Лидер, он же «отец семейства», принимает решения и за все отвечает;
• Руководители скандалят и собирают сплетни;
• Отношения семейные, «чужаки» быстро выживаются из коллектива;
• Новое не приветствуется – «так не принято».

Как результат:

• Компания остановилась в развитии;
• Ошибки из-за некомпетентности сотрудников перекрываются излишним; использованием ресурсов: дополнительными СЗР, чрезмерным количеством техники;
• Невозможно привлечь новых квалифицированных сотрудников.

Пример 2. Компания с культурой силы

Агрохолдинг с 300 000 га в обработке;

• Иерархия менеджмента есть «на бумаге», но по факту все решения принимает генеральный директор;
• Система настроена так, чтобы удержаться на своем месте, а не качественно работать;
• За малейшее нарушение, даже опоздание на 5 минут, предусмотрены штрафы.
• Много судебных процессов с сотрудниками

Как результат:

• Негативная репутация на рынке: новых сотрудников привлечь почти невозможно
• Низкий доход: компания каждые два года оказывается на грани закрытия
• Люди привыкли бороться и не готовы внедрять новое и развиваться

Пример 3. Компания с культурой успеха

Агрохолдинг с 200 000 га в обработке

• Компания внедряет новые технологии, экспериментирует;
• Запускает новые направления бизнеса;
• Сотрудники конкурируют между собой;
• Сотрудники стремятся показать лучшие результаты работы.

Как результат:

• Компания развивает отрасль в целом и подталкивает к этому конкурентов;
• Прибыль компании не всегда выше, чем у компаний с другой культурой, из-за высоких расходов.

Что делать для изменения корпкультуры в вашей компании?

Изменение корпоративной культуры – это последовательный процесс. Невозможно из культуры принадлежности перепрыгнуть сразу в культуру успеха.

Чтобы начать путь, нужно:

Из культуры силы в культуру правил

1. Внедрить управляемую структуру.

2. Описать процессы и внедрить процессное управление.

3. Настроить процессы обучения и развития сотрудников.

4. Начать эксперименты.

Из культуры правил в культуру успеха

1. К жесткой иерархии начать добавлять проектные группы.

2. Начать эксперименты, работать над маркетингом и брендом работодателя.

3. Внедрить систему мотивации за результат.

4. Отказаться от жестких наказаний в сторону мотивации за отсутствие нарушений.

5. Развить систему карьерных лестниц в компании, развития сотрудников не только за счёт собственных сил.

Из культуры успеха в культуру согласия

1. Отдать управление сотрудникам.

2. Высшие цели возможны только при настроенных процессах.

3. Внедрить принятие решений не только менеджментом, но и рядовыми сотрудниками.

4. Внедрить систему мотивации за общий результат.

Понимать, на каком витке развития корпкультура на вашем предприятии, полезно, как сотрудникам, так и самим работодателям. Любым описанным процессом легко управлять, а значит получать больший эффект для бизнеса и комфорта сотрудников.

А на каком витке развития корпоративной культуры находится ваша компания?

Наталья Зиборова, основатель первого в России онлайн-агентства по подбору персонала полного цикла, профессиональный управленец и гуру HR специально для Direct.Farm.