Почему успешный опыт нельзя просто масштабировать

В моей практике встречались руководители, которые были практически убеждены:

если определённый подход уже дал сильный результат в одном месте, его необходимо перенести в другое без отклонений.

Не:

— Сохраните основную логику и адаптируйте её под свои условия.

А скорее:

— Там это работает. Сделайте здесь точно так же.

И чем убедительнее был прошлый успех, тем сильнее могла становиться эта уверенность.

На первый взгляд логика вполне понятна.

Есть результат.

Есть технология, процесс или управленческая модель, которые этому результату предшествовали.

Зачем снова экспериментировать?

Почему новое подразделение должно менять то, что уже доказало свою эффективность?

Более того, стремление сначала точно воспроизвести успешную модель иногда действительно защищает организацию.

Потому что за словами:

— У нас другая специфика.

могут скрываться совершенно разные вещи.

Реальное отличие условий.

Профессиональное замечание.

Нежелание менять привычный порядок.

Попытка убрать неудобную часть нового процесса.

Или обычное сопротивление изменениям.

Поэтому желание руководителя защитить успешный опыт от местной самодеятельности само по себе вполне рационально.

Но существует и противоположный риск.

Можно настолько хорошо защитить успешный опыт от изменений, что вместе с этим защитить его и от новой реальности.

И чем больше масштаб, тем дороже может оказаться такая ошибка.

К этой проблеме мы уже подходили

Некоторые части этой темы мы разбирали раньше.

В статье «Почему хорошие сотрудники не всегда усиливают систему» говорили о том, что результат сильного специалиста нельзя полностью отделить от среды, внутри которой этот результат был получен.

Позже, в статье «Почему одинаковые действия дают разный результат», рассматривали другое ограничение: одно и то же действие, попадая в разные состояния системы, становится разным воздействием.

Там же отдельно обсуждали, почему прошлый успех ещё не доказывает универсальность решения и почему у любого действия существуют условия применимости.

Поэтому к уже разобранным вопросам здесь будем возвращаться лишь коротко — там, где это необходимо для дальнейшей логики.

Мы уже знаем: простое копирование успешного решения работает не всегда.

Интереснее следующий вопрос.

Если организация уже понимает это, как тогда вообще масштабировать успешный опыт?

Потому что не масштабировать его тоже нельзя.

Иначе каждое подразделение будет снова проходить путь, который кто-то внутри компании уже прошёл.

Повторять старые ошибки.

Заново создавать процессы.

И снова платить за знания, которые организация однажды уже получила.

Получается значительно более сложная задача:

как защитить успешный опыт от произвольного изменения и одновременно защитить новую систему от слепого копирования прошлого?

Масштабируем мы далеко не только людей

Когда говорим об опыте, первым обычно вспоминается человек.

Опытный директор.

Агроном.

Инженер.

Руководитель производства.

Но у организации существует и другой накопленный опыт.

Удачно выстроенный ремонт — тоже опыт.

Работающая технология.

Система снабжения.

Способ планирования.

Модель взаимодействия подразделений.

Регламент, который появился после реальной ошибки и позволил снизить риск.

По сути, предприятие постоянно пытается сделать одно и то же:

увидеть то, что дало хороший результат, понять причину успеха и распространить её дальше.

Именно способность научиться в одном месте и использовать полученное знание в других должна быть одним из преимуществ крупной организации.

Но сначала необходимо ответить на более сложный вопрос:

что именно в успешной модели создало результат?

Результат виден лучше, чем механизм его появления

Возьмём сильного руководителя.

Предприятие несколько лет показывает хороший результат.

Команда работает.

Производственные проблемы решаются.

Система достаточно устойчива.

Естественный вывод:

— Сильный руководитель.

Скорее всего, так и есть.

Но как именно человек получал этот результат?

Сам создавал основные решения?

Получал сильные решения сверху и хорошо организовывал исполнение?

Работал рядом со специалистами, способными самостоятельно генерировать идеи?

Или его главной сильной стороной было другое — взять общий замысел, увидеть слабые места и постоянно адаптировать его к местной реальности?

Внешне всё это может выглядеть одинаково:

«Он хорошо управляет предприятием».

Но реальные компетенции в этих случаях различаются.

Различается и среда.

Команда.

Самостоятельность людей.

Ресурсы.

Полномочия.

Отношения внутри предприятия и с вышестоящим руководством.

Время работы на конкретной территории.

Накопленные связи и знание местной ситуации.

А уже поверх этого работают личные качества человека: характер, коммуникабельность, скорость мышления, способность выдерживать конфликт, готовность брать ответственность и умение доверять другим.

Поэтому успешный результат редко является простой конструкцией:

человек → результат.

Часть того, что мы называем опытом сильного руководителя, фактически создавалась всей системой, внутри которой этот человек работал.

Но хорошего руководителя всё равно хочется масштабировать

Если человек отлично управляет одним предприятием, естественно попробовать дать ему несколько.

Или сделать руководителем направления.

Или попросить построить похожую систему в других хозяйствах.

Иногда это действительно становится следующим этапом роста.

Но управление несколькими предприятиями — не обязательно та же работа, умноженная на их количество.

Меняется сама задача.

Раньше руководитель лично знал большинство ключевых специалистов.

Теперь работает через других руководителей.

Раньше значительная часть происходящего находилась в прямой видимости.

Теперь информация приходит уже после чужой оценки и интерпретации.

У каждого предприятия есть собственная история.

Свои сильные люди.

Свои привычки.

Конфликты.

Договорённости.

Степень доверия.

Поэтому увеличивается не только поток информации.

Расширяется окно взаимодействий.

Нагрузка становится сложнее интеллектуально, эмоционально и социально.

Не все одинаково относятся к новому руководителю.

Кто-то считает его сильным.

Кто-то — слишком быстро выросшим.

У кого-то собственные интересы.

У кого-то старые обиды.

А кто-то действительно видит ограничение, которого верхний уровень пока просто не замечает.

Теперь приходится понимать уже не только:

что необходимо сделать?

Но и кому можно доверить адаптацию решения; где нужно настоять; где сопротивление связано с интересами; а где оно является полезным сигналом от людей, находящихся ближе к фактической ситуации.

Иногда нужно двигаться против течения.

Иногда использовать течение.

А иногда сначала обойти препятствие, потому что попытка пройти его напрямую разрушит значительно больше, чем даст.

Это уже новый опыт.

И человек, хорошо работавший на одном уровне масштаба, не обязательно автоматически готов к следующему.

Когда копируют не принцип, а внешнюю форму

Представим вполне понятную ситуацию.

Руководитель видит соседнее сильное предприятие.

Там значительную часть техники стараются подготовить к сезону заранее.

Осенью проводят дефектовку.

Формируют перечень необходимых запасных частей.

Основные детали закупают до зимы.

А большую часть ремонта выполняют в зимние месяцы.

К весне техника выходит уже подготовленной.

В сезон меньше аварийных остановок.

Производственный результат выглядит убедительно.

И возникает совершенно понятное решение:

— Они так работают успешно. Значит, и нам нужно сделать так же.

Утверждается новая система.

Осенью проводится дефектовка.

Формируется большой перечень деталей.

Запасные части закупаются заранее.

На бумаге всё выглядит правильно: дефектовка проведена, потребность определена, запасные части закуплены, план зимнего ремонта сформирован.

Но приходит зима.

И выясняется, что ремонтировать технику фактически негде.

Тёплой ремонтной зоны недостаточно.

Не хватает постов.

Нет части необходимого подъёмного оборудования.

Пропускная способность мастерской значительно ниже объёма запланированных ремонтов.

Не хватает специалистов.

Для сложных операций всё равно приходится ждать сторонний сервис.

В результате дорогие запасные части лежат на складе.

Деньги уже выведены из оборота.

План ремонта существует.

А техника продолжает ждать своей очереди.

Весной предприятие снова входит в сезон с частью незавершённых ремонтов.

И возникает неприятный вопрос:

почему модель, которая прекрасно работает у соседей, у нас не дала того же результата, хотя мы вроде бы сделали всё так же?

Потому что успешная практика соседнего предприятия могла заключаться вовсе не в формуле:

«купить запасные части осенью и ремонтировать зимой».

Это была только её видимая часть.

За ней могла существовать целая система:

диагностика;

приоритизация ремонтов;

ремонтные мощности;

помещения;

оборудование;

подготовленные специалисты;

организация рабочих мест;

график загрузки мастерской;

поставщики;

финансовый ресурс;

и реальная способность выполнить запланированный объём ремонта до начала сезона.

Тогда настоящее ядро опыта звучит уже совсем иначе:

перенести максимально возможную часть технического риска и ремонтной нагрузки из сезона в период, когда предприятие ещё располагает временем для подготовки.

А закупка деталей осенью — только один из элементов этой системы.

Если скопировать именно его, можно очень точно повторить чужую практику и одновременно совсем не повторить причину её успеха.

Вот здесь и проходит граница между масштабированием опыта и копированием его внешней формы.

Ядро опыта — то, что действительно создавало полезный эффект.

Форма реализации — то, как это ядро было встроено в конкретную систему.

Одна из ошибок масштабирования начинается тогда, когда организация принимает форму за само ядро.

У успешного опыта есть ещё и цена перехода

Но даже если ядро чужого опыта определено правильно, этого недостаточно.

В примере с зимним ремонтом предприятие может понять:

для полноценной подготовки техники нужны не только запасные части.

Нужны ремонтные мощности.

Помещения.

Оборудование.

Люди.

Ранее проведённая дефектовка.

Другая организация снабжения.

То есть модель действительно можно построить и у себя.

Но теперь появляется следующий вопрос:

сколько будет стоить переход от нашей сегодняшней системы к этой модели?

Цена может быть финансовой.

Нужно инвестировать в помещение и оборудование, раньше заморозить деньги в запасных частях.

Временной.

Новую систему невозможно создать одним приказом.

Кадровой.

Может потребоваться обучение людей или привлечение специалистов.

Организационной.

Придётся перестраивать привычные связи между ремонтом, снабжением, финансами и производством.

Есть и ещё одна стоимость, которую труднее увидеть, — внимание руководителей и сильных специалистов, необходимое в переходный период.

Получается важное различие:

опыт может быть применим к нашей системе, но это ещё не означает, что его выгодно и возможно масштабировать именно сейчас.

Иногда профессиональный вывод будет звучать не:

— Этот опыт нам не подходит.

А:

— Он нам подходит, но сначала нужно создать условия.

Или:

— Переход необходимо разбить на несколько этапов.

Мы часто сравниваем свою сегодняшнюю систему с чужой уже зрелой моделью.

Но между ними существует путь.

И этот путь тоже имеет стоимость.

Поэтому полезно спрашивать не только:

«Что у них работает?»

Но и:

«Что им пришлось создать, чтобы это начало работать — и сколько будет стоить создание этого у нас?»

Эту совокупность финансовых, временных, кадровых и организационных затрат можно условно назвать ценой перехода.

Почему прошлый успех бывает настолько убедительным

Но тогда возникает следующий вопрос.

Почему опытный руководитель иногда настолько уверен:

— Не отклоняться. Делать точно так же.

Я бы не объяснял это только непониманием сложности.

Причины могут быть вполне рациональными.

Первая достаточно понятна.

Человек видел результат собственными глазами.

Сделали именно так.

Получили сильный эффект.

Это не теория.

Не презентация.

Не чужая рекомендация.

Это собственный положительный опыт.

Со временем множество условий, существовавших вокруг решения, может постепенно уйти из поля внимания.

А связь:

«сделали так → получили результат»

остаётся.

Чем сильнее был успех, тем убедительнее выглядит сама модель.

Получается неприятный парадокс:

чем убедительнее прошлый успех, тем труднее иногда признать, что часть его причин принадлежала именно той системе.

Есть и вторая причина.

Одинаковым проще управлять.

Если несколько предприятий работают по одной модели, их легче сравнивать.

Понятнее стандарт.

Понятнее отклонение.

Понятнее контроль.

Если же позволить каждому подразделению адаптировать процесс, сразу появляется более сложный вопрос:

где действительно необходимая адаптация,

а где уже начинается нежелание выполнять новый порядок?

Поэтому жёсткая стандартизация иногда является не попыткой подавить людей.

Она становится способом защитить работающий опыт от постепенного размывания.

И здесь возникает центральный конфликт.

Организации необходимо одновременно:

защищать сильное ядро опыта от произвольного изменения

и

не позволять успешному прошлому игнорировать реальность новой системы.

Где заканчивается адаптация и начинается сопротивление

Предположим, процесс хорошо работает на предприятии А.

Его начинают внедрять в предприятии Б.

Местные специалисты говорят:

— Здесь другая техника.

— У нас другое ограничение.

— Эта последовательность создаст проблему дальше.

— Нам потребуется другой ресурс.

Но сверху иногда слышится совсем другое:

— Мы не хотим меняться.

— Опять начинается местная специфика.

— Сначала сделайте как положено.

И иногда такая реакция руководителя будет справедливой.

Потому что в крупной организации действительно легко найти объяснение, почему практически любое изменение «у нас не подходит».

Но бывает и обратное.

Люди снизу действительно видят существенное отличие.

И если универсальность модели уже заранее признана доказанной, реальное отличие начинает восприниматься как сопротивление.

Тогда адаптация постепенно становится почти запрещённой.

Особенно опасно это там, где цена масштабирования высока.

Технология может затронуть тысячи гектаров.

Новый ремонтный процесс — весь парк техники.

Система мотивации — сотни сотрудников.

Управленческая модель — несколько предприятий.

Прошлый успех способен уменьшить ощущение риска.

Но это совсем не означает, что уменьшился сам риск.

Самое интересное начинается после слабого результата

Модель перенесли.

Получили результат хуже ожидаемого.

Что произошло?

Есть как минимум две возможные версии.

Первая:

модель требовала адаптации к новой системе.

Вторая:

модель хорошая, но её плохо исполнили.

Обе версии возможны.

Но если руководство изначально твёрдо верит в универсальность модели, второе объяснение начинает выглядеть значительно естественнее.

Не сработало?

Значит, плохо внедрили.

Отклонялись.

Не соблюдали.

Не проконтролировали.

Следующее действие тоже кажется очевидным:

усилить контроль;

уменьшить свободу;

добиться более точного воспроизведения.

Так способен сформироваться опасный контур:

успешный прошлый опыт
→ уверенность в универсальности модели
→ точное копирование
→ новая система отвечает иначе
→ результат хуже ожидания
→ причина ищется в исполнении
→ контроль усиливается
→ пространство адаптации уменьшается.

Если первоначальная проблема действительно находилась в качестве исполнения, усиление дисциплины поможет.

Но если причина была в несовпадении условий, организация начинает ещё сильнее заставлять себя следовать модели, которую необходимо было корректировать.

В таком случае прошлый успех постепенно защищает собственную модель от обратной связи.

И, возможно, одна из самых дорогих ошибок масштабирования начинается именно с вполне правильного желания:

не испортить то, что однажды уже хорошо сработало.

Но без стандарта масштабирования не будет

Противоположный вывод был бы не менее опасным.

Если условия везде разные — значит каждому разрешаем делать по-своему.

Тогда организация быстро теряет накопленный опыт.

Каждое подразделение снова создаёт собственные процессы.

Повторяет уже известные ошибки.

Возвращается зависимость от отдельных сильных людей.

Поэтому опыт необходимо формализовать.

Превращать в процессы, алгоритмы, технологические карты, чек-листы, стандарты и цифровые правила.

Повторяемую часть опыта действительно имеет смысл повторять.

Не нужно каждый раз заново решать уже решённую задачу.

Но стандарт становится опасным тогда, когда его начинают воспринимать как полное описание всех будущих состояний системы.

Масштаб сам начинает производить исключения

Допустим, единый процесс распространили на десять предприятий.

Стандартные ситуации решаются хорошо.

Но каждая новая территория добавляет новые сочетания условий.

Причём сами факторы могут быть давно знакомы.

Есть свободная машина.

Можно передать её другому предприятию.

Но через два дня она потребуется здесь.

Перевезти её можно.

Но транспорт занят.

Можно изменить логистику.

Но тогда изменится другой процесс.

Экономически вариант допустим.

Технически тоже.

Но руководители двух предприятий уже конфликтовали из-за распределения ресурсов.

Ни один отдельный фактор не является новым.

Новой становится их комбинация.

И чем крупнее система, тем больше таких сочетаний она создаёт.

Поэтому масштаб увеличивает не только число людей, техники, предприятий и операций.

Он увеличивает количество состояний, внутри которых общий опыт должен оставаться работоспособным.

А вместе с этим естественным образом растёт и количество исключений.

Исключения возвращаются туда, где появился опыт

Первое подразделение сталкивается с ситуацией, которую стандарт не описывает полностью.

— Как здесь поступить?

Обращаются к тем, кто создавал процесс.

Ответ найден.

Появляется уточнение.

Следующее предприятие приносит другое исключение.

Потом ещё одно.

Именно создатель процесса лучше остальных понимает, зачем он появился, что в нём действительно важно и что допустимо менять.

Но возникает интересный момент.

У самого автора первоначальной модели тоже может не быть готового ответа.

Потому что именно такой комбинации раньше не существовало.

Ему тоже приходится разбираться, собирать информацию, слушать специалистов, оценивать ограничения, сравнивать варианты и принимать новое решение.

То есть в этот момент центр знаний уже не просто передаёт накопленный опыт.

Он создаёт новый.

Позже это решение может войти в общую модель.

Появляется ещё одно условие.

Ещё одна ветка.

Ещё одно исключение.

Процесс становится точнее.

И одновременно сложнее.

Здесь возникает настоящий парадокс масштабирования

Изначально опыт формализовали именно для того, чтобы решения перестали зависеть от одного человека.

Стандартные ситуации действительно начинают решаться без него.

Но нестандартные снова возвращаются туда же.

Получается:

масштабировалось исполнение опыта, но не масштабировалась способность работать с его границами.

Пока ситуация стандартная — подразделение самостоятельно.

Как только появляется исключение:

— уточните у центра;

— спросите автора процесса;

— согласуйте с теми, кто внедрял;

— пусть они скажут, как правильно.

В предыдущих статьях мы уже разбирали, почему неопределённость, риск и сложность способны создавать дополнительные управленческие касания.

Здесь появляется ещё один механизм.

Вопрос возвращается наверх не обязательно потому, что человек не хочет брать ответственность.

Иногда он действительно не понимает:

какую часть успешного опыта можно изменить, не разрушив саму причину его успеха.

Возможно, именно здесь нужен интегратор

Мне кажется, при переносе успешного опыта часто недооценивается одна отдельная функция.

Условно назовём её интеграцией опыта.

Интегратор — не обязательно должность.

Это может быть руководитель.

Специалист.

Проектная команда.

Центр компетенций.

Важно содержание работы.

Интегратор не должен прийти на новое предприятие и сказать:

— В первом делают так. Теперь и вы делайте так же.

Но он не должен и автоматически соглашаться:

— У вас своя специфика, меняйте как хотите.

Его задача находится между этими крайностями.

Сначала нужно понять исходный опыт.

Что действительно создавало результат?

Что является ядром?

Что нельзя потерять?

Какие элементы были лишь особенностью конкретной системы?

После этого — разобраться в новой.

Какие условия совпадают?

Какие отличаются?

Есть ли необходимые люди, ресурсы и компетенции?

Какие соседние процессы затронет внедрение?

Какова цена перехода?

И только после этого появляется решение:

что необходимо повторить;

что адаптировать;

что внедрять постепенно;

а к чему система сегодня ещё не готова.

Мне здесь нравится аналогия с переводом.

Дословный перевод способен сохранить все слова и потерять смысл.

Хороший перевод иногда меняет форму именно для того, чтобы сохранить содержание.

С опытом, возможно, происходит примерно то же самое.

Смысл необходимо сохранить.
Форма не всегда обязана оставаться прежней.

Внедрение ещё не означает, что опыт перенесён

Даже хорошая адаптация всё равно остаётся предположением.

Новая система начинает работать — и отвечает на вмешательство.

Где-то ожидание подтверждается.

Где-то появляется новое ограничение.

Что-то приходится изменить.

Что-то, наоборот, вернуть ближе к первоначальной модели.

То есть принимающее предприятие постепенно создаёт собственный новый опыт.

Поэтому масштабирование не должно оставаться односторонним движением:

центр → подразделение.

Необходима обратная связь:

подразделение → новый опыт → уточнение общей модели.

Получается контур:

успешный опыт
→ выделение ядра
→ оценка цены перехода
→ адаптация
→ внедрение
→ фактическая реакция
→ новый локальный опыт
→ уточнение общего опыта.

Именно тогда масштаб начинает становиться реальным преимуществом организации.

Ошибка или находка одного предприятия способна сделать сильнее следующее внедрение.

Но интегратор тоже может стать новым ограничением

Здесь легко создать следующую проблему.

Если для каждой адаптации требуется один особенно сильный человек, организация просто создаёт нового героя.

Через некоторое время все сложные ситуации снова сходятся к нему.

А его время, внимание и способность удерживать множество разных систем тоже ограничены.

Поэтому настоящая задача состоит не только в поиске сильных интеграторов.

Нужно постепенно распространять саму способность интегрировать опыт.

Люди на разных уровнях должны понимать:

что является обязательным ядром процесса;

что допускает изменение;

какое различие действительно существенно;

а какое является обычным отклонением;

и в какой момент стандартного решения уже недостаточно.

Если этого не происходит, центр знаний остаётся единственным интерпретатором исключений.

И масштаб снова начинает упираться в возможности одного уровня.

Между двумя удобными крайностями

Большая организация постоянно оказывается между двумя простыми ответами.

Первый:

«Это уже доказало результат. Всем делать одинаково».

Второй:

«У нас своя специфика. Чужой опыт здесь не работает».

Обе позиции иногда справедливы.

И обе иногда становятся удобным способом не разбираться глубже.

Поэтому реальная зрелость масштабирования, наверное, находится в способности отличать:

что действительно должно оставаться единым

от

того, что действительно должно различаться.

Не позволить местной специфике разрушить сильное ядро накопленного опыта.

Но и не позволить прошлому успеху закрыть глаза на существенные особенности новой системы.

Причём не всякий применимый опыт необходимо масштабировать немедленно.

Иногда правильнее сначала создать инфраструктуру.

Подготовить людей.

Освободить ресурс.

Провести ограниченное внедрение.

И только потом расширять масштаб.

Это тоже может быть профессиональным управленческим решением.

Возможно, мы слишком просто понимаем само масштабирование

Обычно оно выглядит так:

нашли то, что работает, — сделали этого больше.

Но в сложной системе этого недостаточно.

Нельзя перенести урожайность одного хозяйства.

Можно перенести часть знаний и технологии, которые помогли её получить.

Нельзя буквально размножить сильного руководителя.

Можно понять часть его логики и создать условия, в которых другие люди смогут использовать накопленный опыт.

Нельзя перенести процесс вместе со всей средой, в которой этот процесс сформировался.

Можно выделить его ядро и встроить в новую систему.

И даже если ядро определено правильно, остаётся вопрос:

готова ли принимающая система пройти путь, необходимый для его полноценной работы?

Поэтому успешный опыт перестаёт масштабироваться в своей первоначальной форме.

Чтобы двигаться дальше, он должен перестать быть только готовым ответом.

Ему приходится превращаться в:

принципы;

условия применимости;

понятные границы;

понимание цены перехода;

и способность адаптироваться к новой реальности.

Вместо заключения

Большая организация обязана использовать собственный успешный опыт.

Иначе каждое подразделение снова будет учиться самостоятельно и платить за ошибки, которые система уже когда-то прошла.

Но успешный опыт содержит собственную опасность.

Прошлый результат легко превращает удачную технологию — в универсальную, сильный процесс — в единственно допустимый, опыт руководителя — в модель, которую хочется воспроизвести у всех.

При этом желание защитить сильный опыт от изменений вполне понятно.

Плохая адаптация действительно способна его разрушить.

Но и точное копирование не гарантирует повторения результата.

А даже правильно адаптированный опыт может потребовать такой цены перехода, к которой конкретная система сегодня ещё не готова.

Поэтому перед масштабированием важно понять:

что является сильным ядром опыта;
что было только формой его реализации;
какие различия новой системы действительно существенны;
какая адаптация необходима;
и сколько будет стоить переход к новой модели.

Для этого нужны стандарты.

Но одного стандарта недостаточно.

Нужна способность отличать ядро от формы.

Необходимую адаптацию — от удобного оправдания.

Реальное исключение — от обычного нежелания выполнять общий процесс.

И применимый опыт — от опыта, к которому конкретная система пока не готова перейти.

Если при каждом нестандартном случае организация всё равно возвращается к одному человеку или одной центральной службе, настоящее масштабирование ещё не произошло.

Мы распространили способ работы.
Но ещё не распространили способность работать с его границами.

Наверное, успешный опыт становится действительно масштабируемым не тогда, когда все части организации начинают делать одинаково.

А тогда, когда они понимают общий принцип, сохраняют его сильное ядро и способны продолжать развивать этот опыт там, где реальность уже вышла за пределы готового ответа.

Но здесь возникает следующий вопрос.

Если по мере роста предприятия количество комбинаций, состояний и исключений постоянно увеличивается, можно ли вообще заранее описать правильное поведение сложной организации одним набором правил?

Или сами правила должны выполнять уже другую функцию?

Об этом — в следующей статье:

«Почему сложное предприятие невозможно описать одним набором правил».