Почему система начинает тонуть в согласованиях

Большинство согласований появляются не потому, что организация кому-то не доверяет.

Они появляются потому, что организация однажды уже столкнулась с ошибкой.

Кто-то подписал не тот договор.

Кто-то закупил лишнее оборудование.

Кто-то не согласовал расходы.

Кто-то нарушил технологию.

После каждого такого случая рождается вполне понятное решение.

Добавить ещё одно согласование.

На первый взгляд кажется, что система становится надёжнее.

И это действительно так.

Но есть один вопрос, который организации задают значительно реже.

Сколько на самом деле предприятие ежедневно платит за каждое новое согласование?

Стоимость топлива, техники, материалов и заработной платы большинство компаний умеют считать достаточно точно.

Стоимость согласований — почти никогда.

Почему согласования вообще появляются

Каждое согласование выполняет полезную функцию.

Оно снижает вероятность отдельной ошибки.

Но выполняет ещё одну, менее очевидную задачу.

Согласование позволяет руководителю быть уверенным, что все участники процесса знают о происходящем, понимают последствия и готовы принять свою часть ответственности.

Именно поэтому появление новых согласований почти всегда выглядит логичным.

Каждое из них когда-то решило конкретную проблему.

Поэтому спорить с ними бессмысленно.

Проблема возникает значительно позже.

Каждое новое согласование начинает жить собственной жизнью.

Со временем исчезает человек, который помнил, зачем оно вообще было введено.

Но само согласование остаётся.

И становится частью системы.

Когда начинается перегрузка

Представьте обычную ситуацию.

После обследования поля становится понятно, что необходимо срочно провести внеплановую обработку.

Каждый день ожидания увеличивает риск потери урожая.

Небольшое хозяйство принимает решение быстро.

Руководитель и специалист оценивают ситуацию и начинают работу.

В крупной организации процесс может выглядеть иначе.

Необходимо:

— согласовать решение с главным агрономом;

— подтвердить бюджет;

— согласовать закупку;

— получить подтверждение руководителя;

— провести оплату.

Каждый участник процесса выполняет свою работу качественно.

Но время идёт.

А проблема остаётся.

Самое интересное, что никто ничего не нарушил.

Все действовали правильно.

Именно поэтому подобные перегрузки долго остаются незаметными.

Но почти никто не задаётся другим вопросом.

Сколько работы скрывается за одним согласованием?

Ведь согласование — это не просто подпись.

Нужно переключиться с текущей задачи.

Изучить вопрос.

Разобраться в деталях.

Оценить последствия.

Принять ответственность за своё решение.

После этого снова вернуться к собственной работе.

Получается, что каждое новое согласование создаёт ещё одну полноценную управленческую задачу.

Но её трудоёмкость почти никогда не учитывается.

Когда согласование перестаёт работать

Если таких согласований становится слишком много, человек оказывается перед выбором.

Либо внимательно разбираться в каждом вопросе и постепенно переставать успевать выполнять собственную работу.

Либо согласовывать всё быстрее, всё меньше вникая в содержание.

В первом случае перегружается специалист.

Во втором — согласование постепенно превращается в формальность.

Именно тогда система начинает терять то, ради чего эти согласования когда-то создавались.

Локальная эффективность снова начинает работать против системы

Каждый участник процесса снижает собственный риск.

Юрист защищает договор.

Финансист — бюджет.

Инженер — техническое решение.

Служба безопасности — соблюдение требований.

Каждый становится эффективнее в своей зоне.

Но между этими зонами начинает расти время ожидания.

И именно оно постепенно становится главным ограничением.

Появляется ещё один эффект.

В согласования начинают включаться специалисты, которые не являются экспертами по рассматриваемому вопросу.

Иногда потому, что занимают руководящую должность.

Иногда потому, что «пусть тоже посмотрят».

Иногда просто потому, что так исторически сложилось.

В результате люди начинают оценивать решения, находящиеся за пределами собственной профессиональной компетенции.

Не потому, что хотят вмешиваться.

А потому, что система поставила их в эту цепочку.

Получается тот же механизм, который мы уже рассматривали в статье о локальной оптимизации.

Только теперь оптимизируются уже не производственные процессы.

А процессы принятия решений.

Когда согласование начинает защищать само себя

Самое интересное начинается позже.

Если какое-то согласование однажды помогло избежать серьёзной ошибки, его почти никогда не отменяют.

Но если оно перестало приносить пользу, заметить это значительно сложнее.

Представьте ситуацию.

Несколько лет назад предприятие закупило дорогостоящее оборудование.

Из-за ошибки поставщика компания понесла серьёзные убытки.

После этого было принято вполне логичное решение.

Все подобные закупки обязательно согласовывать ещё с одним руководителем.

Это действительно помогло.

Похожих ошибок больше не возникало.

Проходит несколько лет.

Поставщики изменились.

Процессы изменились.

Появились новые системы контроля.

Но дополнительное согласование осталось.

Теперь уже никто не помнит, из-за какой именно ошибки оно появилось.

Зато все знают:

«Так положено».

Позже появляется ещё одна проблема.

Добавляется ещё одно согласование.

Потом ещё одно.

Каждое из них когда-то решило свою задачу.

Поэтому отменять их становится всё сложнее.

Постепенно система начинает воспринимать сами согласования как обязательную часть своей устойчивости.

Даже если первоначальная причина давно исчезла.

Это становится частью памяти системы.

Организация сохраняет не только полезные знания и успешные практики.

Она может сохранять и старые механизмы контроля, которые когда-то были нужны, но со временем перестали соответствовать новым условиям.

В результате организация начинает защищать уже не эффективность процессов.

Она начинает защищать существующий порядок согласований.

Именно в этот момент согласование перестаёт быть инструментом управления.

Оно становится самостоятельной частью системы.

И тогда возникает главный вопрос:

Какие согласования действительно продолжают защищать компанию, а какие существуют только потому, что существовали раньше?

Два риска вместо одного

Большинство организаций хорошо умеют управлять риском ошибки.

Именно ради этого появляются новые согласования.

Но одновременно возникает другой риск, который гораздо реже становится предметом обсуждения.

Риск опоздать с решением.

Каждое новое согласование действительно уменьшает вероятность ошибки.

Но одновременно увеличивает вероятность того, что правильное решение будет принято слишком поздно.

Получается, что организация постоянно балансирует между двумя рисками.

Ошибиться.

Или опоздать.

Настоящее искусство управления заключается не в том, чтобы полностью исключить один из них.

А в том, чтобы найти между ними разумный баланс.

Самая дорогая статья затрат

Мы привыкли считать стоимость:

— топлива;

— материалов;

— заработной платы;

— ремонта;

— техники.

Но почти никогда не считаем стоимость ожидания.

Хотя практически каждый руководитель понимает, насколько она может быть высокой.

Возникает своеобразная патовая ситуация.

С одной стороны, безопаснее дождаться всех согласований.

С другой — каждое ожидание увеличивает вероятность потерять время, возможности и деньги.

Иногда оборудование простаивает не потому, что его невозможно отремонтировать.

А потому, что решение ещё проходит согласование.

Иногда поставщик уже готов отгрузить продукцию.

Но договор ещё находится на подписи.

Иногда специалисты готовы выполнять работу.

Но задача пока не утверждена.

Есть ещё один парадокс.

Организация хорошо умеет считать стоимость ошибок.

Но почти никогда не считает стоимость их предотвращения.

Наступает момент, когда предотвращение одной потенциальной ошибки начинает обходиться дороже, чем сама ошибка.

Именно тогда система продолжает становиться осторожнее, одновременно теряя скорость принятия решений.

А иногда появляются люди, которых принято называть героями.

Они достигают результата не потому, что система идеально организована.

Они достигают его потому, что находят способ компенсировать её медлительность.

Парадокс заключается в том, что организация начинает восхищаться такими людьми.

Хотя чаще всего они лишь компенсируют недостатки самой системы.

Время перестаёт быть просто временем.

Оно становится полноценным экономическим ресурсом.

Почему цифровизация редко решает эту проблему

Многие считают, что цифровые системы ускоряют согласования.

Иногда это действительно происходит.

Но гораздо чаще цифровизация просто делает процесс согласования быстрее технически.

Сам процесс при этом остаётся прежним.

Если вчера документ проходил пять подписей на бумаге,

то сегодня он проходит те же пять подписей уже в электронном виде.

Количество ожиданий не изменилось.

Изменился только способ их отображения.

Иногда личное обсуждение действительно может оказаться быстрее электронной цепочки.

Не потому, что ручной процесс лучше.

А потому, что при прямом общении можно сразу уточнить детали, задать вопросы и устранить недопонимание.

Но проблема находится не в форме согласования.

Бумага, электронная система или личная встреча — это только инструмент.

Главный вопрос остаётся другим:

Правильно ли спроектирован сам процесс принятия решения?

Где проходит граница

Это совсем не означает, что согласования не нужны.

Без них сложные организации действительно становятся более рискованными.

Вопрос заключается совсем в другом.

Какие решения действительно требуют коллективной проверки?

А какие должны приниматься сразу там, где возникает ситуация?

Проще добавить ещё одно согласование.

Гораздо сложнее спроектировать процессы.

Чётко определить зоны ответственности.

Распределить полномочия.

Определить уровни принятия решений.

Понять, какие риски действительно требуют коллективной проверки.

И какие решения организация уже способна принимать самостоятельно.

Именно здесь проходит граница между управлением и бюрократией.

Финал

Чем сложнее становится организация, тем важнее оказывается не количество согласований.

И даже не качество контроля.

Главным ресурсом постепенно становится время.

Потому что решение, принятое слишком поздно, иногда приносит организации больше потерь, чем решение, принятое с разумным уровнем риска.

Возможно, поэтому зрелость системы определяется не количеством уровней согласования.

А способностью понимать цену каждого нового согласования.

Не только в часах.

Но и в потерянной скорости.

В отвлечении специалистов.

В накопленной перегрузке.

В упущенных возможностях.

В конечном итоге — в экономике всей организации.

Пожалуй, главный вопрос состоит уже не в том, сколько согласований существует в компании.

А в том:

Окупается ли каждое новое согласование для системы в целом?

Именно поэтому следующий вопрос, который сегодня становится особенно важным, звучит так:

Почему скорость реакции постепенно становится ценнее количества собранных данных?