Почему самые большие потери возникают в момент выбора

Часть III. Две линии управления и цена выбора

В первых двух частях мы пришли к нескольким выводам.

Фактическая реальность существует независимо от того, насколько точно её видит предприятие.

Ни один участник организации не наблюдает её полностью.

Из множества частичных наблюдений, данных и профессиональных объяснений постепенно формируется управленческая реальность.

Уже внутри неё предприятие определяет проблему и создаёт пространство решений.

Но существует ещё одно ограничение.

Пока организация пытается понять происходящее, сама реальность продолжает изменяться.

Реальная система и её управленческое понимание развиваются одновременно, но почти никогда — с одинаковой скоростью.

Именно в этом расхождении возникает одна из самых сложных проблем современного управления.

Две линии, которые развиваются параллельно

Внутри предприятия одновременно идут два процесса.

Первый — развитие самой системы.

Меняется погода.

На поле распространяется заболевание.

Выходит из строя техника.

Перегружается логистика.

Изменяются цены.

Возникают новые ограничения и возможности.

Эта линия существует независимо от того, что в данный момент делает управленческая команда.

Реальность не останавливается на время сбора данных, подготовки отчёта или проведения совещания.

Она продолжает развиваться по собственной траектории.

Второй процесс — формирование управленческого понимания происходящего.

Сотрудники замечают отдельные события.

Наблюдения превращаются в данные.

Данные проходят через управленческие фильтры.

Из них складывается управленческая реальность.

На её основе организация определяет причины, формирует пространство решений и выбирает действие.

Первая линия показывает, как система меняется на самом деле.

Вторая — как быстро предприятие успевает обнаружить эти изменения, соединить частичные наблюдения, понять их значение и подготовить решение.

Полностью совместить две линии невозможно.

Управленческое понимание всегда будет неполным и в определённой степени запаздывающим.

Вопрос заключается не в том, можно ли устранить это отставание.

Вопрос в другом:

остаётся ли оно достаточно небольшим, чтобы управленческая реальность всё ещё описывала существующую ситуацию?

Схема 3. Две линии Фактическая реальностьразвивается непрерывно ↓ Управленческая реальностьформируется с запаздыванием ↓ Окно правильного решенияпостепенно закрывается

 

Окно правильного решения возникает раньше информации

Здесь важно правильно определить природу окна правильного решения.

Оно не открывается после анализа данных.

Не возникает на совещании.

И не появляется в тот момент, когда руководитель увидел несколько вариантов действий.

Окно открывается вместе с изменением фактической реальности.

Возникло отклонение.

Появилась проблема.

Изменились внешние условия.

Открылась новая возможность.

С этого момента система допускает несколько вариантов дальнейшего развития.

Предприятие может вмешаться достаточно рано и изменить ход событий.

Может отложить действие и столкнуться с более высокой стоимостью решения.

Может опоздать и перейти от управления причиной к снижению уже возникших последствий.

При этом организация может ещё не знать, что окно открылось.

Событие уже произошло, но его никто не заметил.

Исполнитель увидел изменение, но пока не понял его значения.

Информация поступила руководителю подразделения, но ещё не была связана с другими процессами.

Управленческая реальность продолжает формироваться, а время для действия уже расходуется.

По мере развития ситуации пространство возможного сокращается.

Одни варианты становятся недоступными.

Другие — слишком дорогими.

Третьи сохраняются только формально, потому что уже не способны привести систему к требуемому результату.

Получается, что окно правильного решения существует независимо от управленческого процесса.

Предприятие его не создаёт.

Оно может только успеть обнаружить, правильно понять и использовать его.

Пространство возможного меняется быстрее пространства решений

Во второй части мы разделили два понятия.

Пространство возможного — это множество состояний и вариантов перехода, которые объективно допускает фактическая реальность.

Пространство решений — это та часть возможных действий, которую организация смогла увидеть, сформулировать и признать допустимой.

Но эти пространства меняются по-разному.

Пространство возможного изменяется вместе с самой системой.

Новая погода, поломка, задержка поставки или решение другого подразделения могут за несколько часов сделать один вариант невозможным и открыть другой.

Пространство решений перестраивается медленнее.

Чтобы новый вариант появился в нём, организация должна:

заметить изменение;

собрать данные;

понять его значение;

пересмотреть первоначальное объяснение проблемы;

согласовать новые действия;

и признать, что прежняя модель ситуации больше не работает.

Поэтому предприятие может продолжать обсуждать варианты, которые уже потеряли актуальность.

И одновременно не видеть решения, которые появились в фактической реальности совсем недавно.

Это ещё одна причина, по которой управленческая линия постоянно рискует отстать от реальной.

Почему одной скорости недостаточно

Из этого не следует, что управление должно всегда действовать максимально быстро.

Скорость без понимания способна лишь быстрее направить систему в неправильную сторону.

Но и предельно точный анализ бесполезен, если он завершается после закрытия окна решения.

Качественное управление должно одновременно решить две задачи:

достаточно точно понять происходящее;

и успеть выбрать действие, пока оно ещё способно изменить результат.

Если управленческая реальность близка к фактической, но решение принято поздно, предприятие будет устранять последствия.

Если решение принято быстро, но пространство вариантов построено на ошибочном объяснении ситуации, скорость увеличит масштаб ошибки.

Следовательно, качество управления определяется не максимальной быстротой и не стремлением получить абсолютно полное знание.

Полное знание фактической реальности недостижимо.

Задача заключается в том, чтобы получить достаточно точную управленческую модель за время, которое ещё оставляет системе значимые варианты действий.

Это баланс между глубиной понимания и стоимостью ожидания.

Где формируются самые большие потери

Теперь можно вернуться к главному вопросу статьи.

Почему самые большие потери возникают именно в момент выбора?

Потому что в этой точке сходятся все ограничения системы.

Фактическая реальность уже изменилась.

Организация успела увидеть только часть произошедшего.

Наблюдения прошли через несколько уровней управления.

На их основе была построена управленческая реальность.

Она определила, какую проблему предприятие считает основной.

Из этой формулировки возникло пространство решений.

За это время окно правильного решения продолжило сужаться.

И теперь руководитель должен выбрать один вариант будущего.

Чтобы решение оказалось качественным, одновременно должны выполняться несколько условий:

управленческая реальность должна достаточно точно отражать текущее состояние системы;

пространство решений должно включать критически важные варианты;

выбор должен быть сделан до того, как эти варианты станут недоступными;

а последствия решения должны оцениваться не для отдельного процесса, а для всей связанной системы.

Нарушение любого из этих условий способно привести к потерям.

Причём внешне решение может выглядеть полностью профессиональным.

Руководитель действует быстро.

Использует точные показатели.

Опирается на опыт специалистов.

Следует утверждённым процедурам.

Проводит экономические расчёты.

Выбирает лучший вариант из представленных.

Но если управленческая реальность уже устарела или пространство решений оказалось слишком узким, профессионально обоснованное действие может быть принято для ситуации, которой больше не существует.

Самая опасная ошибка возникает не тогда, когда руководитель выбирает очевидно плохой вариант.

Она возникает тогда, когда организация качественно решает уже неправильно понятый вопрос.

Решение вмешивается в фактическую реальность

Принятый выбор не завершает управленческий процесс.

Он становится новым событием фактической реальности.

Представим, что предприятие объяснило снижение темпов уборки нехваткой комбайнов и привлекло дополнительную технику.

Если настоящее ограничение находилось в транспорте и сушильном комплексе, новые комбайны не устранят проблему.

Они увеличат поток зерна.

Очереди станут длиннее.

Простои возрастут.

Себестоимость повысится.

То есть решение, принятое на основании неточной управленческой реальности, создаст новое фактическое состояние системы.

После этого новые события снова начнут наблюдаться.

Появятся дополнительные простои.

Увеличится расход топлива.

Возрастёт напряжение между подразделениями.

Изменятся экономические показатели.

Эти последствия снова пройдут через управленческие фильтры и могут быть объяснены как отдельные проблемы:

недостаток транспорта;

низкая дисциплина водителей;

неэффективность подрядчиков;

недостаточная производительность сушильного комплекса.

В результате организация начнёт принимать новые решения, не возвращаясь к первоначальной ошибке в понимании ситуации.

Так управленческая ошибка приобретает способность воспроизводить себя.

Контур самоподтверждающейся ошибки

В сложной системе неправильная модель не всегда быстро опровергается.

Иногда она начинает создавать события, которые выглядят как её подтверждение.

Предприятие считает, что сотрудники работают недостаточно эффективно, и усиливает контроль.

Количество согласований растёт.

Люди начинают тратить больше времени на отчётность.

Скорость работы снижается.

Руководство получает подтверждение первоначальной версии: персонал действительно стал работать медленнее.

Или организация считает, что подразделению не хватает ресурсов.

Дополнительные ресурсы направляются в процесс, который уже ограничен следующим этапом.

Очереди и потери увеличиваются.

Возникает впечатление, что ресурсов всё ещё недостаточно.

Формируется замкнутый контур:

неполная управленческая реальность → ограниченное пространство решений → выбор → новое состояние системы → факты, подтверждающие первоначальную модель.

Это один из наиболее опасных видов управленческой ошибки.

Система не просто движется в неправильном направлении.

Она постепенно создаёт доказательства того, что выбранное направление было правильным.

Схема №4 Контур самоподтверждающейся ошибки

Неполная управленческая реальность

 

↓

 

Ограниченное пространство решений

 

↓

 

Выбор

 

↓

 

Новое состояние системы

 

↓

 

Новые наблюдения

 

↓

 

Подтверждение старой модели

 

↓

 

Неполная управленческая реальность

 

Новая задача цифровых систем

Если посмотреть на развитие цифровизации, можно увидеть понятную последовательность.

Сначала предприятия научились собирать данные.

Потом — хранить и объединять их.

Позже — визуализировать и сравнивать.

Затем появились прогнозные модели и элементы искусственного интеллекта.

Каждый следующий этап увеличивал скорость обработки информации.

Но скорость обработки ещё не означает, что управленческая реальность стала точнее.

Система может мгновенно показать показатель и при этом не знать:

какая часть фактической реальности осталась ненаблюдаемой;

где наблюдение превратилось в предположение;

какие объяснения были исключены;

какие варианты не попали в пространство решений;

и насколько изменилась сама ситуация с момента получения данных.

Поэтому следующий этап цифровизации должен решать более сложную задачу.

Не просто показывать события быстрее.

А помогать организации непрерывно уточнять управленческую реальность и синхронизировать её с изменением системы.

Для этого цифровая система должна:

сохранять исходный контекст наблюдений;

разделять факты, интерпретации и предположения;

показывать противоречия между источниками;

связывать события разных процессов и подразделений;

предлагать несколько возможных объяснений;

выявлять варианты, не попавшие в обсуждение;

оценивать, как меняется пространство возможного;

показывать уровень неопределённости;

и предупреждать, когда окно правильного решения начинает закрываться.

Такая система не должна заменять руководителя.

Фактическая реальность всё равно останется частично ненаблюдаемой.

Любая модель будет неполной.

Любой выбор будет содержать риск.

Но цифровая система способна сделать эту неполноту видимой.

А значит — не позволить организации принять собственную модель за окончательную истину.

Система учёта и система управления

Именно здесь проходит граница между системой учёта и системой управления.

Система учёта отвечает на вопрос:

Что было зафиксировано?

А система управления должна помогать отвечать на более сложные вопросы:

Что, вероятнее всего, происходит сейчас?

Какой части фактической реальности мы не видим?

Какие наши выводы являются фактами, а какие — интерпретациями?

Насколько полно сформировано пространство решений?

Какие варианты ещё доступны?

Сколько времени остаётся, чтобы повлиять на результат?

И какое новое состояние системы создаст каждый выбор?

Различие между такими системами заключается не в количестве функций.

Они работают с разными задачами.

Система учёта фиксирует наблюдаемую часть прошлого и настоящего.

Система управления помогает организации действовать при неполном знании изменяющейся реальности.

Будущее управления

Раньше конкурентным преимуществом было обладание информацией.

Затем — скорость её получения.

Позже — качество аналитики.

Сегодня формируется следующий уровень.

Преимущество получают организации, способные быстрее других уточнять собственную модель происходящего, не теряя связи с фактической реальностью.

Они раньше замечают, что первоначальное объяснение перестало работать.

Шире видят пространство решений.

Лучше различают факты и предположения.

Быстрее перестраивают действия при появлении новой информации.

И успевают вмешаться до того, как окно правильного решения сузится до одного вынужденного сценария.

Поэтому управление будущего, вероятно, будет строиться не вокруг иллюзии полного знания.

Наоборот.

Оно должно исходить из принципа, что фактическая реальность всегда наблюдается частично, а любая управленческая модель нуждается в постоянной проверке и уточнении.

Но возникает следующий вопрос: как организация может определить, насколько её управленческая модель действительно соответствует фактической реальности? Поскольку сама система постоянно изменяется, управление требует не только построения модели, но и постоянной проверки её соответствия новым наблюдениям.

Главной задачей становится не окончательное описание системы.

Главной задачей становится непрерывное приближение к ней с достаточной скоростью, чтобы сохранять возможность выбора.

Вместо заключения

Мы привыкли считать, что главный вопрос управления звучит так:

Как принять правильное решение?

Но сам выбор — последняя часть более длинного процесса.

До него организация должна понять:

что происходит в наблюдаемой части системы;

какой фрагмент фактической реальности может оставаться скрытым;

где заканчиваются факты и начинаются интерпретации;

насколько управленческая реальность соответствует текущему состоянию предприятия;

достаточно ли полно сформировано пространство решений;

какие варианты уже исчезли;

и сколько времени ещё остаётся, чтобы повлиять на результат.

Абсолютно точного ответа на эти вопросы может не существовать.

Фактическая реальность всегда будет шире любой построенной модели.

Но организация может понимать границы собственного знания, проверять первоначальные объяснения и непрерывно уточнять управленческую реальность.

Поэтому самые большие потери возникают не только из-за неправильных решений.

Они возникают тогда, когда предприятие принимает собственную модель происходящего за саму реальность и начинает выбирать внутри пространства, которое уже не соответствует фактическим возможностям системы.

В этот момент управление перестаёт создавать будущее.

Оно начинает профессионально управлять прошлым.