Почему самые большие потери возникают в момент выбора

Часть I. Фактическая и управленческая реальность

Мы привыкли считать, что руководитель принимает решения на основании информации.

На предприятии происходит событие.

Цифровая система его фиксирует.

Специалисты готовят отчёты.

Руководитель получает данные и делает выбор.

Эта последовательность кажется настолько естественной, что редко вызывает сомнения.

Но тогда возникает вопрос.

Почему два предприятия, располагая похожими технологиями, специалистами и цифровыми инструментами, принимают разные решения и получают разные результаты?

Почему одна компания замечает проблему достаточно рано и успевает изменить ход событий, а другая, имея сопоставимый объём данных, начинает действовать только тогда, когда последствия уже становятся слишком дорогими?

Если информация похожа, почему различаются выводы?

Возможно, потому что решение принимается не на основании самих данных.

Оно принимается на основании той картины происходящего, которую организация смогла построить.

Но здесь возникает ещё более важный вопрос.

Насколько эта картина вообще соответствует тому, что происходит в действительности?

Фактическая реальность существует независимо от нас

Представим обычную рабочую ситуацию.

На поле появляются первые признаки заболевания культуры.

Это фактическое событие.

Оно уже произошло.

Оно существует независимо от того, заметило его предприятие или нет.

Именно здесь появляется первое важное положение.

Фактическая реальность не зависит от наблюдателя.

Она не становится другой потому, что кто-то её неверно понял.

Не изменяется из-за ошибки в отчёте.

Не исчезает, если руководитель не получил информацию вовремя.

Она развивается по собственным законам.

Предприятие не создаёт фактическую реальность.

Оно лишь постепенно открывает её для себя.

Фактическую реальность полностью не видит никто

Интуитивно кажется, что ближе всех к фактической реальности находятся исполнители.

Но это верно лишь частично.

Агроном видит поле.

Инженер — технику.

Логист — движение транспорта.

Экономист — финансовые показатели.

Каждый наблюдает только ту часть предприятия, с которой непосредственно работает.

Даже человек, находящийся ближе всего к событию, видит лишь небольшой фрагмент общей картины.

Получается важная закономерность.

Фактическая реальность существует как единая система.

Но ни один человек не способен наблюдать её полностью.

Не только генеральный директор.

Любой участник организации.

Следовательно, предприятие никогда не располагает абсолютным знанием о собственном состоянии.

Оно всегда работает с ограниченным количеством наблюдений.

Именно поэтому управление начинается не с передачи информации наверх.

Оно начинается с объединения множества частичных наблюдений в единую картину происходящего.

Как рождается управленческая реальность

Агроном осматривает растения.

Он не просто фиксирует изменения.

Он сравнивает их с прошлым опытом.

Учитывает фазу развития культуры.

Погоду.

Состояние соседних полей.

Скорость распространения заболевания.

Эффективность доступных препаратов.

Уже на первом этапе предприятие получает не только факт.

Оно получает профессиональное объяснение этого факта.

Дальше информация поступает руководителю подразделения.

Но он оценивает ситуацию уже через другие ограничения.

Кроме состояния поля, его интересуют:

наличие техники;

загрузка механизаторов;

запас препаратов;

сроки других обработок;

производственный план.

Затем появляются сообщения.

Докладные.

Отчёты.

Совещания.

Каждый следующий участник процесса снова делает одну и ту же работу.

Он не только получает информацию.

Он пытается определить её значение для своего уровня ответственности.

В результате генеральный директор получает уже не само поле.

И не первоначальное наблюдение агронома.

Он получает картину происходящего, которую совместно сформировали все предыдущие уровни управления.

При этом никто не обязан ошибаться.

Никто не обязан скрывать проблему.

Каждый может добросовестно выполнять свою работу.

Но решение всё равно будет приниматься не по самой реальности.

Оно будет приниматься по коллективной модели этой реальности.

Управленческая реальность неизбежна

Именно поэтому важно разделить два понятия.

Фактическая реальность — это реальное состояние предприятия, существующее независимо от того, насколько точно оно известно организации.

Управленческая реальность — это модель предприятия, которую организация построила на основании множества наблюдений, данных и профессиональных интерпретаций.

На первый взгляд они кажутся почти одинаковыми.

Но между ними существует принципиальное различие.

Фактическая реальность объективно существует.

Управленческая реальность создаётся организацией.

Именно с ней руководители работают каждый день.

Возникает закономерный вопрос.

Можно ли полностью совместить их?

Практически нет.

Крупное предприятие невозможно увидеть целиком.

Тысячи гектаров.

Сотни единиц техники.

Растениеводство.

Животноводство.

Логистика.

Ремонты.

Финансы.

Закупки.

Продажи.

Люди.

Каждую минуту внутри такой системы происходят тысячи событий.

Ни один человек физически не способен наблюдать их одновременно.

Поэтому организация неизбежно выделяет главное.

Объединяет похожие события.

Создаёт показатели.

Строит отчёты.

Без подобного упрощения управление было бы невозможно.

Следовательно, сама управленческая реальность не является ошибкой.

Она необходима.

Ошибкой становится другое.

Когда организация начинает считать собственную модель предприятия самим предприятием.

Управленческие фильтры

Между фактическим событием и управленческой реальностью всегда находятся управленческие фильтры.

Важно понимать, что фильтр — это не обязательно источник ошибки.

Во многих случаях именно он делает информацию полезной.

Опытный агроном способен заметить начало болезни, которое другой человек не увидит.

Инженер услышит признаки будущей поломки ещё до появления отказа.

Экономист увидит финансовый риск там, где остальные замечают только изменение показателей.

Без профессионального отбора факты остались бы хаотичным потоком.

Но каждый фильтр обладает одной особенностью.

Он одновременно помогает понять происходящее и неизбежно изменяет его смысл.

Причём происходит это не из-за злого умысла.

Каждый человек сначала наблюдает только ограниченный фрагмент фактической реальности.

А затем интерпретирует его через собственный опыт.

Профессиональные знания.

Полномочия.

Ответственность.

KPI.

Текущую загрузку.

Понимание риска.

Интересы подразделения.

Привычную модель объяснения происходящего.

Поэтому один и тот же факт может иметь разное управленческое значение для разных участников системы.

Фактическое событие остаётся одним.

Но управленческая реальность постепенно приобретает другую форму.

Схема 1. Формирование управленческой реальности Фактическая реальность ↓ Наблюдения ↓ Данные ↓ Управленческие фильтры ↓ Управленческая реальность

Расстояние между двумя реальностями

Полностью устранить управленческие фильтры невозможно.

Да это и не нужно.

Без них организация вообще не смогла бы управлять сложной системой.

Настоящая задача заключается в другом.

Постоянно уменьшать расстояние между фактической и управленческой реальностью.

Чем больше становится это расстояние, тем выше вероятность, что предприятие будет:

искать причину не там, где она возникла;

недооценивать слабые сигналы;

переоценивать локальные отклонения;

принимать профессиональные решения для ситуации, которая уже изменилась.

Поэтому главным конкурентным преимуществом постепенно становится уже не количество информации.

И даже не скорость её обработки.

Им становится способность организации непрерывно уточнять собственную управленческую реальность, понимая, что полностью совпасть с фактической она никогда не сможет.

Именно это постоянное уточнение позволяет сохранять связь между тем, что происходит на самом деле, и тем, как предприятие понимает происходящее.

А значит — принимать решения, которые остаются актуальными к моменту их реализации.

Продолжение следует…

Если организация принимает решения не по самой реальности, а по её управленческой модели, возникает следующий вопрос.

Между какими вариантами она на самом деле выбирает?

В следующей части мы покажем, почему пространство решений всегда оказывается уже пространства возможного, как управленческая реальность заранее определяет границы выбора и почему самые крупные потери могут возникнуть ещё до принятия первого решения.