Почему одинаковые действия дают разный результат

В сельском хозяйстве особенно убедительно выглядят решения, которые уже однажды доказали свою эффективность.

Если что-то хорошо сработало в одном отделении или на другом предприятии, естественно возникает желание повторить этот опыт.

Если двухсменная работа техники позволила одному подразделению быстро сократить отставание от графика, почему не сделать то же самое в другом?

Логика понятна.

Есть проблема.
Есть действие, которое уже помогло решить похожую проблему.
Остаётся его повторить.

Но результат может и не повториться.

Представим два отделения одного предприятия.

Оба начинают отставать от графика полевых работ. В обоих есть техника, люди и одна и та же задача — увеличить темп выполнения операций.

Руководство принимает одинаковое решение: организовать дополнительную смену и увеличить продолжительность работы техники.

В первом отделении через несколько дней отставание сокращается. Производительность растёт, техника выдерживает нагрузку, смены полностью укомплектованы механизаторами, ремонтная служба успевает обслуживать машины.

Во втором происходит обратное.

Увеличивается количество мелких поломок. Начинаются задержки с заправкой. Ремонтники всё чаще откладывают профилактические работы. Люди быстрее устают. Количество отработанных часов растёт, а фактическая производительность почти не меняется.

Действие было одинаковым.

Почему система ответила на него по-разному?

Действие само по себе ещё не определяет результат

Управленческую причинность легко представить в простой форме:

сделали → получили результат.

Если результат оказался хорошим, действие считают правильным.

Если плохим — начинают искать ошибку в решении или исполнении.

Но между действием и результатом всегда находится сама система.

До любого вмешательства она уже находится в определённом состоянии.

В первом отделении техника могла быть хорошо подготовлена к сезону. Ремонтная служба имела резерв мощности. Смены были укомплектованы. Подвоз топлива работал устойчиво. Логистика справлялась с существующим потоком.

Во втором внешне всё могло выглядеть почти так же.

Но часть машин уже подходила к очередному обслуживанию. Ремонтники работали на пределе загрузки. Несколько механизаторов отсутствовали. Снабжение периодически запаздывало. Люди уже несколько недель работали с повышенной нагрузкой.

Формально руководство выполнило одно и то же действие.

Но фактически воздействие на две системы оказалось разным.

Отсюда возникает важное положение:

одно и то же действие не является одним и тем же воздействием для систем, находящихся в разных состояниях.

Решение приходит не в пустоту

К моменту нового решения у любого предприятия уже существует собственное состояние.

Есть люди и их компетенции.

Есть техника и её фактическая готовность.

Есть запас ресурсов.

Есть текущая загрузка.

Есть накопленная усталость.

Есть незавершённые задачи.

Есть привычное распределение ответственности.

Есть старые проблемы, часть которых система пока компенсирует вручную.

Поэтому любое управленческое действие накладывается на уже существующую реальность.

Можно усилить контроль.

В одной системе это действительно повысит дисциплину.

В другой — добавит ещё один слой отчётности туда, где люди и так перегружены согласованиями.

Можно расширить самостоятельность подразделения.

В одном случае это уберёт лишнее ограничение и ускорит решения.

В другом — снимет механизм, который пока компенсировал недостаток опыта, информации или ответственности.

Можно добавить ресурсы.

Если именно ресурсы являются ограничением, результат улучшится.

Но если ограничение находится на следующем этапе процесса, дополнительный поток способен создать новую очередь.

Поэтому значение имеет не только то, что решил руководитель.

Не менее важно, на какую систему это решение начинает воздействовать.

Между действием и результатом существует реакция системы

Обычно организация хорошо фиксирует:

что решили;

кто отвечает;

что было выполнено;

какой показатель получили.

Но значительно реже отдельно рассматривает промежуточный этап:

как система отреагировала на вмешательство?

Процесс можно представить так:

Исходное состояние системы

↓

Управленческое действие

↓

Реакция системы

↓

Фактическое состояние после воздействия

После этого фактическое состояние уже можно сравнивать с тем результатом, который ожидало получить руководство.

Реакция системы — это совокупность изменений, которые запускает управленческое действие.

Если технику переводят на более интенсивный режим, меняется не только количество отработанных часов.

Изменяется нагрузка на механизаторов.

Потребность в топливе.

Частота технического обслуживания.

Загрузка ремонтной службы.

Потребность в запасных частях.

Ритм логистики.

Вероятность внеплановых остановок.

Часть этих изменений поддерживает первоначальное решение.

Другая часть способна ограничить его эффект.

Поэтому одинаковый приказ даже внутри одного предприятия может привести к разным фактическим состояниям.

Почему успешные решения копируют быстрее неудачных

Неудачное решение почти всегда вызывает вопросы.

Почему не получилось?

Что не учли?

Где ошиблись?

Успешное решение проверяют значительно реже.

Если результат оказался хорошим, появляется естественное ощущение:

«Мы уже знаем, что это работает».

И это действительно одно из преимуществ опыта. Руководителю не приходится каждый раз начинать анализ с нуля.

Но здесь же находится его ограничение.

Прошлый успех доказывает, что действие оказалось эффективным в определённых условиях и при определённом состоянии системы.

Он не доказывает универсальность самого действия.

Мы можем перенести решение.

Но не можем автоматически перенести вместе с ним:

уровень подготовки людей;

состояние техники;

запас ресурсов;

культуру ответственности;

ритм работы;

качество взаимодействия;

уровень доверия;

историю предыдущих решений.

То же самое происходит при переносе успешного опыта другой компании.

Предприятие может скопировать регламент, систему мотивации, способ делегирования, технологический процесс или цифровой инструмент.

Но оно не копирует целиком среду, в которой этот инструмент дал результат.

Поэтому переносится действие.

А реакцию формирует уже собственная система.

Возможно, опыт — это знание не только ответа

Обычно управленческий опыт воспринимается как большой набор готовых решений:

«Я уже сталкивался с этим и знаю, что делать».

Но более высокий уровень опыта, возможно, начинается с другого вопроса:

«При каких условиях это решение действительно работает?»

Не просто:

увеличить интенсивность работы техники.

А:

готовы ли к этому техника, люди, ремонт и снабжение?

Не просто:

передать больше полномочий.

А:

достаточно ли у руководителей информации, компетенции и опыта работы с ответственностью?

Не просто:

усилить контроль.

А:

какой риск мы уменьшаем и какую дополнительную нагрузку создаём?

Тогда прошлое решение перестаёт быть универсальным рецептом.

Оно остаётся инструментом, применимость которого необходимо оценить заново.

И в этом смысле опыт руководителя определяется не только количеством ситуаций, которые он уже видел.

Не менее важна способность заметить, чем сегодняшняя ситуация отличается от похожей ситуации прошлого.

Иногда мы слишком быстро обвиняем исполнение

Когда сильное решение не даёт ожидаемого эффекта, первая версия обычно понятна:

плохо исполнили;

не проконтролировали;

не поняли задачу;

сопротивлялись изменениям;

не хватило дисциплины.

Иногда так и есть.

Но возможна и другая причина.

Решение могли реализовать достаточно точно, а система всё равно не смогла дать ожидаемый результат.

Можно увеличить количество часов работы техники.

Но распоряжением нельзя увеличить её технический ресурс.

Можно организовать дополнительную смену.

Но нельзя автоматически создать дополнительных опытных механизаторов.

Можно увеличить поток выполненных операций.

Но ремонт, снабжение и логистика не обязательно обладают таким же резервом мощности.

В этом случае проблема может быть не в качестве исполнения.

Она может находиться в несоответствии воздействия текущему состоянию системы.

Это важное различие.

Потому что если системную реакцию ошибочно принять за плохое исполнение, следующим шагом часто становится дополнительное давление:

усилить контроль;

потребовать больше;

ускорить;

добавить ответственность.

И первоначальное несоответствие только усиливается.

У каждого действия есть условия применимости

Перед повторением уже успешного решения необязательно строить анализ с нуля.

Но полезно проверить несколько вещей.

Первое. Что именно сделало решение успешным раньше?

Само действие?

Или сочетание условий, в которых оно применялось?

Второе. В каком состоянии находится система сейчас?

Есть ли необходимый запас людей, ресурсов, компетенций и устойчивости?

Третье. Какие связанные процессы должны выдержать наше вмешательство?

Потому что действие редко заканчивается там, где его начали.

Четвёртое. Какую реакцию системы мы ожидаем увидеть первой?

Какие изменения покажут, что решение действительно работает?

И какие сигналы будут означать, что система отвечает иначе, чем предполагалось?

Эти вопросы не гарантируют правильного результата.

Но они позволяют отказаться от опасной логики:

«Это уже сработало один раз, значит сработает снова».

Действие и план — разные уровни управления

Отдельное действие может быть частью большого плана.

Предприятие, например, хочет ликвидировать отставание от графика.

Для этого оно может:

подготовить технику;

перераспределить людей;

изменить графики;

организовать дополнительные смены;

усилить ремонтное сопровождение;

скорректировать логистику.

Каждый пункт является отдельным воздействием на систему и вызывает собственную реакцию.

Поэтому наличие хорошего плана не отменяет необходимости наблюдать за тем, что происходит после значимых действий.

Но сам план создаёт уже другой вопрос.

Пока он выполняется, предприятие продолжает изменяться.

И даже правильно составленная последовательность действий может столкнуться с условиями, которых не существовало в момент планирования.

К этой теме мы вернёмся отдельно.

Управление — это не каталог правильных действий

Было бы удобно иметь универсальный набор управленческих рецептов.

Если произошло это — делаем так.

Если показатель снизился — применяем определённый инструмент.

Если подразделение отстаёт — используем решение, которое уже помогало раньше.

Но сложные системы плохо подчиняются такой логике.

Эффективность управленческого действия определяется не только качеством самого решения.

Она зависит и от его соответствия состоянию системы, на которую оно направлено.

Поэтому одно действие способно:

усилить одну организацию;

почти ничего не изменить во второй;

и ухудшить положение третьей.

Не потому, что управление каждый раз подчиняется новым законам.

А потому, что одинаковое действие в разных состояниях системы становится разным воздействием.

Что это меняет для цифровизации

Если результат решения зависит от состояния системы, цифровой системе недостаточно просто находить похожие случаи из прошлого.

Сообщение:

«В аналогичной ситуации раньше применялось решение А»

само по себе ещё не даёт руководителю достаточного основания для выбора.

Нужно понимать:

насколько действительно похожи состояния;

какие ограничения существуют сейчас;

какие процессы связаны с решением;

и какую реакцию способен вызвать каждый вариант.

Следовательно, цифровая система будущего должна помогать не только обнаруживать проблему или находить похожий опыт.

Ей постепенно придётся помогать отвечать на более сложный вопрос:

какое действие лучше соответствует текущему состоянию системы?

Именно этому будет посвящена следующая статья:

«Почему цифровая система должна помогать выбирать».

Вместо заключения

Мы привыкли оценивать управление по действиям.

Руководитель решил.

Поставил задачу.

Передал полномочия.

Добавил ресурсы.

Усилил контроль.

Но действие — только начало изменения.

После него система отвечает.

И именно её реакция определяет, какое фактическое состояние возникнет в итоге.

Поэтому одинаковые действия дают разные результаты не обязательно потому, что одно предприятие работает правильно, а другое — неправильно.

Причина может находиться глубже.

Одно и то же действие попадает в разные состояния системы — и система отвечает на него по-разному.

Возможно, поэтому задача управления заключается не только в поиске сильных решений.

Не менее важно понимать, к какому воздействию система готова именно сейчас.

Эффективность управленческого действия определяется не только тем, насколько убедительно оно выглядит само по себе.

Она определяется тем, насколько это действие соответствует системе, которую мы пытаемся изменить.