Почему компания работает всё больше, а устойчивости становится всё меньше
Хочу сегодня немного поговорить о здоровье.
После сорока лет врачи рекомендуют регулярно проходить диспансеризацию. Не потому, что человек обязательно болен. А потому, что многие серьёзные заболевания долго никак себя не проявляют.
Ты живёшь обычной жизнью.
Работаешь.
Отдыхаешь.
Иногда недосыпаешь.
Где-то переедаешь.
Мало двигаешься.
Кажется, что всё нормально.
Но однажды обследование показывает первые изменения.
Врач говорит:
— Сердце уже работает с повышенной нагрузкой.
— Сосуды начинают терять эластичность.
— Печень уже не справляется так, как раньше.
И человек удивляется:
— Но ведь я чувствовал себя нормально.
На что врач отвечает:
— Именно поэтому такие состояния и называют скрытой перегрузкой.
Тогда я поймал себя на мысли.
Организации очень похожи на человека.
У них тоже бывают скрытые перегрузки.
Только проявляются они совсем иначе.
Когда компания только создаётся, она молодая.
Процессов немного.
Люди быстро принимают решения.
Ошибки исправляются легко.
Многие вопросы решаются за счёт энергии команды.
Но проходит время.
Компания растёт.
Увеличивается количество сотрудников.
Появляются новые подразделения.
Запускаются новые проекты.
Каждое из этих решений само по себе выглядит правильным.
Но постепенно растёт не только количество процессов.
Растёт количество взаимосвязей между ними.
И однажды организация начинает жить уже не суммой проектов, а суммой зависимостей между ними.
При этом методы управления часто остаются прежними.
Организация взрослеет.
Но продолжает жить так, будто она всё ещё молодая.
Именно в этот момент может появиться скрытая перегрузка.
Самое опасное в ней то, что её почти невозможно увидеть по привычным показателям.
Она редко начинается словами:
— «Мы перегружены.»
Гораздо чаще звучат совсем другие фразы.
— «Так сейчас везде.»
— «После сезона станет легче.»
— «Нужно ещё немного поднажать.»
— «Пока потерпим.»
Постепенно это становится новой нормой.
Большинство представляет перегрузку одинаково.
Все бегают.
Все не успевают.
Срываются сроки.
Возникают конфликты.
Но настоящая перегрузка начинается значительно раньше.
Она начинается тогда, когда система постепенно теряет запас устойчивости.
Парадокс в том, что перегруженная система ещё долго выглядит абсолютно работоспособной.
Пока всё спокойно — этого никто не замечает.
Но любое небольшое отклонение начинает затрагивать сразу несколько процессов.
Например, заболел один ключевой специалист.
Ещё несколько лет назад его спокойно заменили бы коллеги.
Сегодня начинают останавливаться согласования.
Задерживаются решения.
Сдвигаются сроки.
Другие подразделения тоже начинают ждать.
Оказывается, система уже давно потеряла запас прочности.
Просто до этого ей не приходилось это проверять.
Самое интересное, что первыми появляются совсем не финансовые проблемы.
Сначала начинают происходить почти незаметные изменения.
Раньше решение принимали за один разговор.
Теперь требуется несколько согласований.
Раньше вопрос закрывался за день.
Теперь — за три.
Раньше специалист спокойно выполнял свою работу.
Теперь он постоянно переключается между задачами, подразделениями и людьми.
Рабочий день остался тем же.
Но стоимость каждой минуты стала значительно выше.
Количество работы может почти не измениться.
А нагрузка на внимание, память и принятие решений — вырасти в несколько раз.
Постепенно появляются и другие симптомы.
Люди начинают чаще подменять друг друга.
Свободное время сразу заполняется новой задачей.
Профилактические работы постоянно откладываются.
Ошибки исправляются вручную.
Старые проблемы продолжают существовать годами.
Все знают, что их нужно решать.
Но каждый раз появляется более срочная задача.
Или новый проект.
Или новый сезон.
Организация начинает жить сегодняшним днём.
У неё уже не остаётся ресурса одновременно выполнять текущую работу, развиваться и устранять собственные системные проблемы.
Иногда перегрузка выглядит как развитие.
Компания запускает новые проекты.
Покупает новые программы.
Создаёт новые подразделения.
Нанимает новых сотрудников.
Со стороны кажется, что организация становится сильнее.
Но иногда новые проекты появляются не потому, что компания развивается.
А потому, что ими пытаются компенсировать старые нерешённые проблемы.
Нет времени на планирование — внедряют новую систему планирования.
Не хватает согласованности — создают ещё один комитет.
Не хватает людей — запускают новый проект и набирают сотрудников, рассчитывая, что они заодно помогут закрыть накопившиеся вопросы.
Система становится больше.
Но не обязательно здоровее.
Иногда организация развивается не потому, что становится сильнее.
А потому, что ей приходится постоянно компенсировать то, что она так и не смогла исправить.
Развитие постепенно превращается не в источник роста, а в способ скрыть последствия старых нерешённых проблем.
Ещё один признак скрытой перегрузки появляется тогда, когда система начинает терять самостоятельность.
Формально людям доверяют принимать решения.
Фактически большинство важных вопросов всё равно проходит через руководителя.
Каждое самостоятельное решение пересматривается.
Исправляется.
Или критикуется.
Через некоторое время сотрудники делают вполне логичный вывод.
Проще сразу спросить, как правильно.
Постепенно система обучается не принимать решения самостоятельно.
Она начинает воспроизводить именно то поведение, которому сама же научила своих сотрудников.
Так она теряет не только скорость.
Она теряет способность самостоятельно развиваться.
Есть ещё одна особенность, которую я всё чаще замечаю.
Скрытая перегрузка редко возникает из-за одного большого решения.
Гораздо чаще её создают сотни маленьких.
Ещё один отчёт.
Ещё одно согласование.
Ещё одна задача.
Ещё один KPI.
Ещё один проект.
Каждое изменение само по себе кажется незначительным.
Но система ничего не забывает.
Она постепенно накапливает все эти решения.
И однажды работать становится значительно тяжелее.
Хотя никто уже не может назвать тот самый момент, когда всё изменилось.
Возможно, главный показатель здоровья организации — это не скорость работы.
И даже не финансовый результат.
А способность спокойно воспринимать изменения.
Без постоянного напряжения.
Без ощущения, что любая новая задача может нарушить работу всей системы.
После своей диспансеризации я понял одну простую вещь.
Многие болезни легче предупредить, чем лечить.
Наверное, с организациями происходит то же самое.
Возможно, руководителям тоже стоит периодически проводить диспансеризацию своих систем.
Не тогда, когда последствия уже очевидны.
А тогда, когда компания ещё кажется абсолютно здоровой, но уже начинает постепенно терять свой самый ценный ресурс — запас устойчивости.
Нет комментариев