Почему хорошие сотрудники постепенно становятся удобными

Как организация незаметно формирует модели поведения, которые помогают человеку выжить внутри системы.

Каждый руководитель хотя бы раз произносил одну из этих фраз:

— Раньше люди были инициативнее.

— Сейчас лишний раз никто не хочет брать ответственность.

— Все стали осторожными.

— Никто не предлагает новых идей.

Но однажды я задумался над другим вопросом.

А что, если дело не в людях?

Что, если через несколько лет одна и та же организация постепенно начинает получать сотрудников определённого типа не потому, что именно таких людей нанимает?

А потому, что сама система постепенно меняет не самих людей. Она постепенно показывает, какое поведение внутри неё оказывается наиболее безопасным. И вместе с этим начинает меняться поведение людей.

Когда новый человек приходит в компанию, он приносит с собой собственный опыт.

Знания.

Привычки.

Принципы.

Он задаёт вопросы.

Предлагает идеи.

Замечает проблемы.

Иногда спорит.

Иногда предлагает совершенно другой способ решения задачи.

Он ещё не знает внутренних правил.

Поэтому смотрит на организацию свежим взглядом.

И хочет показать свою полезность.

Но проходит несколько месяцев.

Иногда год.

И человек начинает меняться.

Он всё реже предлагает новые идеи.

Реже спорит.

Реже задаёт неудобные вопросы.

Перед каждым предложением начинает задумываться:

«А стоит ли вообще это говорить?»

Что произошло?

Человек стал менее профессиональным?

Скорее всего — нет.

Он просто понял, какое поведение здесь оказывается наиболее безопасным.

Любая организация ежедневно обучает своих сотрудников.

Даже если в ней вообще нет системы обучения.

Каждое решение руководителя становится уроком.

Каждая премия становится уроком.

Каждое повышение становится уроком.

Каждое наказание становится уроком.

Каждое проигнорированное предложение тоже становится уроком.

Люди очень быстро начинают понимать, за что здесь поощряют.

И ещё быстрее — какое поведение лучше не демонстрировать.

Именно так постепенно формируется организационное поведение.

Не приказами.

Не корпоративными ценностями.

А ежедневной обратной связью.

Организация никогда не говорит:

«Не предлагайте новые идеи.»

Но если инициатива регулярно не получает поддержки или заканчивается критикой, очень скоро сотрудники начинают предлагать идеи значительно реже.

Не потому, что они перестали думать.

А потому, что система постепенно показала: молчать безопаснее.

Она никогда не говорит:

«Не принимайте самостоятельных решений.»

Но если самостоятельные решения системно отменяют, исправляют или публично критикуют, человек очень быстро понимает:

Проще сначала согласовать.

Проще перестраховаться.

Проще разделить ответственность.

Это требует больше времени.

Замедляет работу.

Создаёт новые согласования.

Именно так постепенно рождается модель поведения, которая защищает человека, но далеко не всегда помогает системе.

Не потому, что человек боится ответственности.

А потому, что именно так внутри этой организации проще избежать лишнего стресса и негативной оценки.

Важно заметить одну вещь.

Система делает это не специально.

Она не ставит перед собой задачу воспитать удобных сотрудников.

Она лишь снова и снова создаёт условия, при которых одни модели поведения закрепляются, а другие постепенно исчезают.

И однажды получает именно тех людей, которых сама же и сформировала.

Но здесь важно не сделать слишком простой вывод.

Не все люди, которые становятся удобными, одинаковы.

Одни сознательно подстраиваются под руководителя, чтобы добиться личной выгоды.

Другие становятся такими постепенно.

Они приходили инициативными.

Но система сама научила их, что безопаснее молчать, чем спорить.

Безопаснее согласиться, чем предлагать.

Безопаснее выполнять, чем брать инициативу на себя.

Это совершенно разные люди.

Но внешне они могут выглядеть одинаково.

Именно поэтому мы часто ошибаемся в оценке людей, не замечая, что одинаковое поведение может иметь совершенно разные причины.

Есть ещё одна важная грань.

Умение понимать руководителя и правильно доносить до него идеи — не всегда приспособленчество.

Наоборот.

Это одна из важнейших управленческих компетенций.

Один руководитель лучше воспринимает цифры.

Другой — риски.

Третий — экономический эффект.

Четвёртый — влияние на людей.

Если специалист умеет подобрать форму разговора так, чтобы полезная идея была услышана, он помогает системе принимать более качественные решения.

Совсем другое дело, когда понимание особенностей руководителя используется исключительно ради личной выгоды.

Именно здесь проходит тонкая грань между профессиональной коммуникацией и приспособленчеством.

Через несколько лет руководитель начинает говорить:

— Сейчас уже нет таких инициативных специалистов, как раньше.

Но, возможно, вопрос стоит поставить иначе.

Не какими люди стали.

А какое поведение система постепенно научилась сохранять и поощрять.

Одни сотрудники увольняются сами.

Другие перестают проявлять инициативу.

Третьи учатся жить по существующим правилам.

Четвёртые становятся теми самыми «удобными» людьми.

Не потому, что они такими пришли.

А потому, что именно такая модель поведения позволила им успешно существовать внутри этой организации.

Наверное, именно поэтому руководители нередко говорят:

— Нам нужна свежая кровь.

Новые сотрудники действительно могут на время изменить атмосферу.

Поначалу кажется, что вместе с ними приходят новые идеи и другой взгляд на привычные процессы.

Но если сама система осталась прежней, постепенно и они начинают вести себя так же, как большинство коллектива.

Сначала человек ещё способен влиять на систему.

Но очень быстро система начинает влиять на человека значительно сильнее.

И проблема возвращается.

Потому что людей менять значительно легче, чем менять саму систему.

Важно понимать ещё одну вещь.

Удобный человек — не всегда плохой сотрудник.

Исполнительность.

Дисциплина.

Умение соблюдать правила.

Все эти качества необходимы любой организации.

Проблема появляется тогда, когда удобство становится важнее профессионализма.

Когда отсутствие вопросов ценится выше поиска решений.

Когда согласие становится важнее аргументов.

Когда спокойствие становится важнее развития.

Именно тогда система начинает защищать не эффективность.

А привычную модель собственного существования.

На самом деле организация воспитывает не удобных людей.

Она воспитывает модели поведения.

А уже эти модели постепенно меняют самих людей.

В одной компании выгодно брать ответственность.

В другой — никогда не проявлять инициативу.

В одной поощряют поиск решений.

В другой — способность не создавать проблем.

В одной ценят людей, которые спорят ради результата.

В другой — тех, кто быстрее соглашается.

Именно поэтому сотрудники постепенно становятся похожими на свою организацию.

Не потому, что они одинаковые.

А потому, что каждый день получают одинаковые сигналы о том, какое поведение здесь считается правильным.

Мы часто спрашиваем:

«Почему люди стали такими?»

Но, возможно, руководителю полезнее задать себе другой вопрос.

«Чему моя система ежедневно учит людей?»

Потому что именно ответ на этот вопрос определяет, какими сотрудники будут через пять или десять лет.

Со временем люди начинают принимать решения уже не так, как считают правильным сами, а так, как внутри этой системы стало безопасно принимать решения.

Они начинают принимать их так, как их постепенно научила система.

Именно так формируется настоящая культура организации.

Не в презентациях.

Не в корпоративных ценностях.

А в тысячах ежедневных решений, реакций и поступков, которые люди наблюдают каждый день.