Почему хороший результат ещё не доказывает, что решение было правильным

Представим условную ситуацию.

Уборка завершена.

План выполнен. Урожай собран. Техника справилась. Предприятие обошлось без привлечения дополнительных комбайнов и сэкономило на связанных с этим расходах.

Руководство довольно.

— Вот видите! Всё нормально отработали. А вы говорили, что нужен резерв.

И действительно, результат хороший.

Но вернёмся немного назад.

Перед началом сезона предприятие решало, привлекать ли дополнительную технику.

Собственных мощностей, по расчётам, должно было хватить. Зачем тратить дополнительные деньги?

Логика вполне разумная.

Однако специалисты обращали внимание на плотный график. Если один из основных комбайнов остановится на несколько дней или погода сократит доступное время, наверстать отставание будет сложно.

Рассматривали возможность заранее согласовать с подрядчиком условия и стоимость гарантированного предоставления дополнительной техники при необходимости.

Стоимость привлечения техники была понятна.

Но вот возможные потери при остановке собственного парка даже приблизительно не сопоставили с затратами на резерв.

Фактически посчитали цену подстраховки, но не оценили цену её возможного отсутствия.

В итоге решили обойтись собственными силами.

И всё получилось.

Погода помогла. Техника не подвела. Транспорт справился.

Но здесь возникает вопрос.

Что в полученном результате зависело от качества нашего решения, а что — от обстоятельств, которые сложились благоприятно?

Что на самом деле подтвердил успешный сезон

Хороший результат очень убедителен.

Он существует не в прогнозе и не в расчётах.

Вот выполненный план.

Вот полученная продукция.

Вот фактические затраты.

И естественно возникает ощущение, что первоначальный выбор был правильным.

Но что именно подтвердил наш условный пример?

Предприятие смогло выполнить работы собственными силами при тех условиях, которые сложились в этом сезоне.

Это важная информация.

Однако насколько выбранная схема была готова к серьёзным отклонениям, мы так и не узнали.

Проверять её не пришлось.

Здесь вспоминается сравнение с лотереей.

Если человек однажды выиграл, сам выигрыш ещё не доказывает, что покупка лотерейных билетов является надёжным способом зарабатывать деньги.

Конечно, управление предприятием — не лотерея.

Руководитель опирается на опыт, расчёты, возможности техники и специалистов. Он способен непосредственно влиять на многие обстоятельства.

Но не на все.

И хороший результат может быть следствием сразу нескольких причин.

Поэтому удачный результат показывает, что выбранная схема сработала в этих условиях. Но он ещё не подтверждает, насколько качественно мы оценили риски и альтернативы до принятия решения.

При этом важно не сделать противоположный вывод.

Работать без дополнительного резерва само по себе не означает управлять неправильно.

Иногда привлечение сторонней техники действительно стоит дороже, чем разумно ожидаемые потери от возможных задержек.

Предприятию приходится считать деньги, принимать риски и выбирать между несколькими неидеальными вариантами.

В нашем примере слабость заключалась не обязательно в отказе от дополнительной техники.

Она находилась в другом: существенный риск заметили, но его возможные последствия не сопоставили с экономией даже на уровне предварительной оценки.

А хороший результат позволил этой слабости остаться незамеченной.

Результат зависит не только от решения

Здесь необходимо разделить две вещи.

Качество решения — насколько обоснованным был выбор с учётом доступной информации, существовавших альтернатив, ограничений и разумно оцениваемых рисков.

Качество результата — что предприятие фактически получило после реализации этого выбора.

Они связаны, но не обязаны совпадать.

Когда руководитель принимает решение, будущие обстоятельства ему ещё неизвестны.

Он располагает определённой информацией, оценивает варианты и выбирает действие.

Но дальше начинается исполнение.

Кто-то должен подготовить технику, организовать транспорт, обеспечить снабжение и выполнить производственные операции.

Даже качественно обоснованное решение можно плохо реализовать.

А профессиональное исполнение способно частично компенсировать недостатки первоначального выбора.

Кроме того, сама ситуация продолжает меняться.

Погода.

Цены.

Состояние оборудования.

Действия поставщиков.

Другие события, которые предприятие не всегда способно предвидеть или контролировать.

Поэтому качественное решение может привести к хорошему результату, а слабое — к потерям.

Но существуют и две менее удобные ситуации.

Обоснованное решение заканчивается плохо, потому что реализовался сознательно принятый риск или произошло событие, которое невозможно было разумно предусмотреть.

Недостаточно обоснованное решение заканчивается хорошо, потому что обстоятельства сложились благоприятно или исполнители смогли компенсировать его слабые стороны.

Вот второй вариант и кажется мне особенно интересным.

Плохой результат обычно хотя бы заставляет разбираться.

А хороший способен надолго убрать сомнения.

Второй сезон — это уже новое решение

Вернёмся к нашему предприятию.

Прошлый сезон завершился успешно.

Собственных мощностей хватило. Дополнительных расходов удалось избежать.

Теперь руководство снова рассматривает возможность работать без привлечённой техники.

Аргумент понятен:

— В прошлом году справились. Почему сейчас должно быть иначе?

Но здесь появляется обстоятельство, которое легко не заметить.

Повторение прежнего решения — это тоже новое решение.

Даже если формально мы ничего не меняем.

За год могло измениться состояние техники. Другой стала последовательность уборки. Изменились возможности подрядчиков, погодный прогноз, загрузка транспорта или ремонтной службы.

Возможно, существенных изменений вообще нет.

Но это тоже необходимо установить, а не просто предположить.

Предприятие же опирается прежде всего на прошлогодний успех. Его воспринимают как достаточное подтверждение выбранного подхода.

Допустим, новую проверку ограничений провели поверхностно.

Начинается второй сезон.

Один из основных комбайнов останавливается на несколько дней.

Затем ухудшается погода.

Часть операций приходится переносить. Транспорт меняет графики, а свободных ресурсов для быстрого восстановления первоначального темпа недостаточно.

Работы завершаются позже запланированного срока.

Возникают дополнительные расходы.

Финансовый результат оказывается хуже ожидаемого.

И начинается разбор.

— Почему инженерная служба не обеспечила готовность техники?

— Почему производство допустило отставание?

— Почему логистика не смогла перестроиться?

— Почему руководители подразделений не предусмотрели последствия?

Все эти вопросы имеют право на существование.

Ошибки исполнения действительно могли быть.

Но почему-то в подобных ситуациях существует риск оставить без внимания другой вопрос:

А насколько обоснованным было само решение, которое все эти люди должны были исполнить?

Когда ошибку выбора начинают искать в исполнении

Вот здесь, на мой взгляд, возникает самая неприятная управленческая ситуация.

В первом сезоне выбранная схема дала хороший результат.

Это укрепило уверенность руководителя в правильности собственного подхода.

Во втором сезоне схему повторили, но результат оказался плохим.

И теперь естественным направлением поиска причин становится исполнение.

Руководитель может рассуждать совершенно искренне:

— Сама схема рабочая. Мы же уже получили по ней результат. Значит, в этот раз кто-то не справился.

Но предыдущий успех не доказывал, что первоначальная схема была достаточно проверена.

И тем более не подтверждал, что она подходила к условиям нового сезона.

Получается, в первый год благоприятные обстоятельства могли скрыть недостаток управленческого решения.

А во второй его последствия могут быть ошибочно приписаны исполнителям.

Особенно если руководитель уже воспринимает собственный выбор как доказанно правильный.

Это не обязательно попытка переложить ответственность.

Человек действительно может быть убеждён, что причину следует искать в другом месте.

Но искренняя уверенность не делает объяснение верным.

Предположим, после разбора руководство решает усилить исполнительскую дисциплину.

Добавляются проверки. Ужесточаются требования. Появляются новые согласования.

Часть таких мер действительно может оказаться полезной.

Но если главным ограничением была недостаточно подготовленная к отклонениям производственная схема, дополнительный контроль сам по себе её не изменит.

Люди могут внимательнее выполнять отдельные операции. Лучше готовить технику. Быстрее обмениваться информацией.

Но смогут ли они за счёт дисциплины создать недостающие мощности или вернуть уже потерянное технологическое время?

Не всегда.

И здесь возникает следующая управленческая опасность.

Предприятие начинает менять собственную работу, опираясь на объяснение результата, которое само может оказаться ошибочным.

Первоначальная слабость при этом остаётся.

А новые решения способны добавить затраты и ограничения, не устранив настоящую причину потерь.

Но виноватым не обязательно является руководитель

Здесь важно сохранить справедливость.

Если мы обнаружили слабость первоначального выбора, это ещё не означает, что исполнители работали правильно.

Допустим, руководство действительно недостаточно оценило производственный риск.

Но инженерная служба при этом могла пропустить необходимое обслуживание техники.

Производство — поздно сообщить об отставании.

Логистика — не использовать доступную возможность изменить график.

А плохая погода дополнительно осложнила положение.

В таком случае потери могли возникнуть из-за нескольких причин одновременно.

И попытка объяснить весь результат одной ошибкой будет таким же упрощением, как и стремление назначить одного виноватого.

Поэтому необходимо отдельно рассматривать три составляющие.

Первоначальное решение. Насколько обоснованно выбрали вариант и приняли связанный с ним риск?

Исполнение. Насколько профессионально реализовали принятое решение? Какие возможности для действий действительно были у исполнителей?

Обстоятельства. Что изменилось независимо от решения и насколько это повлияло на результат?

При этом далеко не всегда возможно точно определить вклад каждой составляющей.

Но уже само разделение позволяет увидеть, что хороший или плохой результат может иметь несколько причин.

Ответственность от этого не исчезает.

Она становится более конкретной.

Ведь отвечать человек должен прежде всего за то, на что действительно мог влиять.

Контекст решения — не оправдание

Чтобы разобраться в качестве прошлого выбора, недостаточно знать только то, что решили и какой результат получили.

Нужно восстановить условия, в которых принималось решение.

Назовём их контекстом решения.

Это информация, ресурсы, ограничения, доступные альтернативы и оценки рисков, существовавшие в момент выбора и имевшие значение для его обоснованности.

В нашем примере важно понять, что руководство тогда знало о состоянии техники, погодных рисках, плотности графика, ремонтных возможностях и стоимости дополнительной подстраховки.

Какие предложения обсуждали?

Почему от них отказались?

На какую экономию рассчитывали?

Какие последствия считали допустимыми?

Какие предупреждения получили от специалистов?

И что тогда оставалось неизвестным?

Особенно важно различать две ситуации.

Мы не могли этого знать.

И

Мы могли это выяснить или разумно учесть, но не сделали этого.

Это совершенно разные основания для последующей оценки.

Представим, что руководство подробно рассмотрело возможные отклонения, оценило экономику дополнительного резерва и сознательно решило принять определённый риск.

Позже этот риск реализовался.

Плохой результат сам по себе не доказывает, что первоначальный выбор был неправильным.

Но если существенные предупреждения существовали, альтернативы были доступны, а их даже не попытались оценить, ситуация уже другая.

И здесь появляется принцип, который мне кажется важным.

Контекст решения — не оправдание. Это материал для его проверки.

Причём проверять нужно не только объяснения, которые участники дают после события.

Когда мы уже знаем результат, прошлое начинает выглядеть значительно понятнее.

Кажется, что всё можно было предусмотреть.

Или, наоборот, что первоначальный выбор был единственно возможным.

Поэтому желательно опираться на сведения, действительно существовавшие в момент принятия решения.

Не для того, чтобы автоматически снять ответственность с руководителя или возложить её на исполнителей.

А чтобы понять, насколько обоснованным был выбор и где именно возникли ошибки, если они действительно были.

Успех тоже нуждается в объяснении

После неудачи предприятие обычно начинает искать причины.

Но после успешного сезона такой необходимости как будто нет. План выполнен, экономический результат получен, люди справились.

Зачем возвращаться к принятому решению?

Однако успех тоже полезно рассматривать внимательнее.

Что действительно обеспечило результат?

Какие первоначальные предположения подтвердились?

Какие условия оказались благоприятнее ожидаемых?

И какие риски просто не реализовались?

Это не попытка обесценить достижение или искать ошибки там, где всё закончилось хорошо.

Успешный результат тоже нуждается в объяснении. Иначе предприятие рискует повторять не причину успеха, а решение, которому однажды просто сопутствовали благоприятные обстоятельства.

Вместо заключения

Хороший результат важен.

Ради него предприятие и принимает решения.

Но даже успешный сезон не всегда доказывает, что первоначальный выбор был достаточно обоснованным.

Возможна ситуация, когда слабость решения просто не проявилась.

А затем благополучный исход превратил недостаточно проверенный подход в управленческую уверенность.

На следующий год условия изменились.

Результат стал хуже.

И организация начала искать ошибки в людях, дисциплине и исполнении.

Возможно, эти ошибки действительно существовали.

Но если сам первоначальный выбор после прошлого успеха уже считается бесспорно правильным, часть причин может так и остаться за пределами разбора.

Тогда предприятие рискует принять следующие решения, которые не устранят настоящие причины неудачи.

Поэтому меня всё больше интересует не только то, как руководители принимают решения.

Не менее важно, как они потом определяют, какие из собственных решений действительно были качественными.

Особенно после успеха.

И здесь остаётся один неудобный вопрос.

Когда после неудачи мы ищем, кто не справился с выполнением плана, всегда ли мы с той же строгостью проверяем, насколько обоснованным был сам план, который эти люди должны были выполнить?