Почему качество управления становится самостоятельным конкурентным преимуществом

Представим два предприятия.

Они выпускают одинаковую продукцию, работают на одном рынке, располагают сопоставимым оборудованием, производственными ресурсами и одинаковой численностью сотрудников.

На обоих предприятиях есть квалифицированные специалисты, опытные руководители, производственные планы, системы учёта и контроля.

Различаются собственники — и то, как каждый из них организовал управление предприятием.

Оба предприятия прибыльные.

Допустим, годовая выручка каждого составляет миллиард рублей. Но по итогам года одно получает 100 миллионов рублей чистой прибыли, а другое — 150 миллионов.

Разница — 50 миллионов рублей.

В реальном бизнесе на финансовый результат влияет множество обстоятельств. Но в нашем условном примере исходные производственные и рыночные возможности предприятий сопоставимы.

Тогда возникает вопрос: почему результаты могут настолько различаться?

Возможно, дело не только в ресурсах, которыми располагает предприятие, но и в том, насколько эффективно организовано их использование.

Один завод. Другая организация работы

В 1982 году General Motors закрыла автомобильный завод во Фримонте, штат Калифорния.

Предприятие имело серьёзные проблемы с качеством продукции, трудовой дисциплиной и отношениями между руководством и работниками.

Спустя два года Toyota и General Motors открыли на той же площадке совместное предприятие NUMMI — New United Motor Manufacturing.

Около 85% производственных работников нового завода ранее трудились на закрытом предприятии GM.

Однако изменились не только управленческие подходы. Руководящий состав сформировали заново, завод начал выпускать другие автомобили, перестроили производственные процессы и организацию рабочих мест. Сотрудники проходили обучение, в том числе на предприятиях Toyota в Японии.

Поэтому NUMMI нельзя рассматривать как эксперимент, в котором изменилось исключительно управление.

Тем не менее результаты оказались заметными.

По свидетельству Джона Шука, участвовавшего в передаче производственных методов Toyota, доля отсутствующих работников, прежде регулярно превышавшая 20%, сократилась примерно до 2%.

По его же оценке, за первый год качество продукции перешло от одного из худших уровней среди заводов GM к одному из лучших.

Определить отдельный вклад каждого изменения невозможно. Но история позволяет рассмотреть, какое значение может иметь организация совместной работы.

Особенно хорошо это видно на примере одного производственного инструмента.

Почему сигнального шнура оказалось недостаточно

На сборочных линиях Toyota использовалась система andon.

При возникновении проблемы работник мог потянуть сигнальный шнур. Это вызывало руководителя производственной группы, который помогал устранить затруднение. Если решить проблему быстро не удавалось, линия могла быть остановлена в предусмотренной для этого точке.

Смысл заключался в том, чтобы обнаружить дефект до его перехода на следующие этапы производства.

На старых заводах GM приоритет нередко отдавался непрерывному движению конвейера. Неисправности могли исправлять уже после завершения сборки, когда требовались дополнительные операции и затраты.

На NUMMI изменился не только способ обнаружения дефектов. Работник понимал, что после сигнала руководитель придёт на помощь, а сообщение о проблеме не станет автоматически поводом для наказания.

General Motors получила возможность изучить этот инструмент и попыталась распространить его на другие предприятия.

На некоторых заводах установили аналогичные сигнальные устройства. Но ожидаемых изменений не произошло.

В расследовании NPR и This American Life приводятся случаи, когда сотрудников ругали за использование системы andon. На отдельных предприятиях сигнальные шнуры впоследствии даже убирали.

Особенно показательна история завода GM в Ван-Найсе, Калифорния.

Там часть руководителей сопротивлялась остановкам производственной линии, поскольку их премирование зависело от количества выпущенных автомобилей.

Работники тоже не всегда поддерживали преобразования. Повышение производительности создавало угрозу сокращений, а новая командная организация труда затрагивала сложившиеся права, связанные со стажем и распределением рабочих мест.

Возникали проблемы и за пределами самого завода.

Если обнаруживался дефект комплектующих, его устранение требовало участия поставщиков и инженерных подразделений GM. Однако завод не мог самостоятельно изменить работу всех связанных с ним организаций.

Получалось, что инструмент для обнаружения и предотвращения дефектов существовал, но полномочия, интересы участников производства и сложившийся порядок взаимодействия не всегда позволяли использовать его по назначению.

Чтобы отдельный инструмент начал приносить результат, необходимо было изменить не только действия работников, но и организацию всего связанного с ним процесса.

Почему GM понадобились годы, чтобы повторить успех

Toyota предоставила General Motors возможность подробно изучать свои производственные методы.

Американские руководители проходили обучение и пытались переносить полученный опыт на другие предприятия. Однако распространение новых практик оказалось длительным.

По оценке Джона Шука, GM потребовалось не менее 10–15 лет, а по некоторым направлениям около 20 лет, чтобы добиться серьёзных результатов в освоении методов Toyota.

При этом в рамках той же компании существовал другой опыт.

В 1994 году Марк Хоган, ранее участвовавший в работе NUMMI, возглавил бразильское подразделение GM и начал внедрять изученные производственные принципы.

По его свидетельству, процесс занял примерно 18–24 месяца.

Одно из объяснений таких различий содержится в исследовании Сьюзан Хелпер и Ребекки Хендерсон «Management Practices, Relational Contracts, and the Decline of General Motors», опубликованном в 2014 году.

Авторы рассматривают исторически сложившееся разделение профессиональных знаний и ответственности между подразделениями и уровнями управления GM.

Преобразования затрагивали многочисленные правила, интересы и сложившиеся отношения. Изменить производственную методику было недостаточно: требовалось перестроить взаимодействие участников, от которых зависело её применение.

Бразильское подразделение действовало в иных организационных условиях, что позволяло проводить изменения быстрее.

Сравнение не доказывает, что различие сроков объяснялось только устройством управления. Но хорошо показывает, насколько сложно бывает перенести успешную практику из одной организации в другую, даже внутри одной компании.

Российский производственный резерв

На мой взгляд, в российском производственном секторе существует значительный резерв повышения эффективности, связанный с развитием самого менеджмента.

Современные управленческие практики в России, безусловно, существуют. Они применяются в крупных корпорациях, финансовом секторе, технологических компаниях и на промышленных предприятиях.

Но распространены они неравномерно.

В 2019 году Всемирный банк опубликовал исследование Арти Гровер Госвами и Ивана Торре «Management Capabilities and Performance of Firms in the Russian Federation».

В июле — октябре 2018 года исследователи обследовали 978 российских производственных предприятий численностью от 25 до 250 сотрудников в пяти федеральных округах. Москва, Санкт-Петербург и прилегающие к ним области в выборку не входили.

Основной индекс рассчитывали по данным 947 предприятий, предоставивших достаточное количество ответов. Он отражал применение структурированных управленческих практик в 2017 году.

Средняя оценка обследованных российских предприятий составила 0,43 по шкале от нуля до единицы. Для американской выборки исследователи приводили показатель 0,62.

Индекс характеризует применение определённых практик мониторинга результатов, постановки целей и управления персоналом. Это не оценка профессионализма отдельных руководителей.

При этом выборки стран различались по составу и времени обследования, поэтому сравнение нельзя рассматривать как рейтинг национальных управленческих систем.

Между самими российскими предприятиями различия также оказались существенными.

Исследование выявило статистическую связь более развитых управленческих практик с производительностью и другими результатами деятельности предприятий. Прямую причинную зависимость эти данные не доказывают, а сама выборка не представляла всю российскую промышленность.

Авторы также обнаружили, что с распространённостью структурированных управленческих практик связан уровень образования работников, не занимающих руководящих должностей.

Это наблюдение важно: развитие менеджмента нельзя сводить исключительно к квалификации руководителей.

Но речь не только об образовании.

За последние годы предприятия получили доступ к более производительному оборудованию, цифровым системам, мониторингу и аналитике. Однако развитие технологий, компетенций людей и самой организации управления необязательно происходит с одинаковой скоростью.

Предприятие может приобрести новую производственную линию, сохранив прежний порядок согласований. Внедрить информационную систему, но не изменить способы принятия решений.

В результате часть возможностей, ради которых проводились инвестиции, остаётся нереализованной.

Компетенции людей и организация труда

В российской производственной практике встречаются управленческие подходы, сформировавшиеся ещё в 1990-е и 2000-е годы.

Многие руководители тогда приобретали опыт в условиях высокой неопределённости, ограниченных ресурсов и необходимости лично решать большое количество вопросов.

Жёсткость, профессиональные связи, способность договариваться и добиваться исполнения могли становиться важными преимуществами.

Эти качества сохраняют значение и сегодня. Ограничения возникают, если они становятся единственной моделью управления.

По мере усложнения производства растут требования и к руководителям, и к исполнителям.

Недостаточно хорошо разбираться только в собственном участке работы. Необходимо в пределах своих задач понимать взаимосвязи со смежными процессами, уметь работать с большим объёмом информации, отличать существенные отклонения от второстепенных и правильно расставлять приоритеты.

Не менее важны навыки эмоциональной саморегуляции: способность воспринимать профессиональную критику без личного конфликта, обсуждать ошибки, признавать ограничения собственных знаний и взаимодействовать с коллегами.

Разумеется, механизатору, инженеру, агроному и генеральному директору не требуется одинаковая глубина понимания всех производственных процессов.

Но компетенции каждого должны соответствовать задачам, которые ему поручены, и последствиям решений, находящихся в его полномочиях.

В управленческой науке давно изучается влияние организационного устройства на использование информации.

Джей Гэлбрейт ещё в 1974 году рассматривал организацию через её способность обрабатывать информацию в условиях неопределённости. Уильям Окасио в 1997 году исследовал, как организационные правила и структуры влияют на распределение управленческого внимания.

Это позволяет понять, почему увеличение объёма доступных данных само по себе не гарантирует правильной расстановки приоритетов.

Но проблема не всегда заключается в способностях людей.

Даже подготовленный специалист может оказаться малоэффективным, если ему не предоставлены необходимые полномочия или возможность согласовать действия с другими подразделениями.

И здесь мы подходим к устройству самой организации труда.

Одно решение — несколько подразделений

Рассмотрим условную ситуацию на молочном комплексе.

За день до приготовления очередной партии кормосмеси служба снабжения сообщает, что один из запланированных компонентов рациона не поступит к установленному сроку.

Поставщик предлагает альтернативный компонент, но его состав отличается от предусмотренного технологией кормления.

Возникает вопрос: использовать предложенную замену или искать другое решение?

Зоотехническая служба должна оценить допустимость изменения рациона и возможные последствия для животных и производства молока.

Снабжение располагает информацией о сроках и вариантах поставки.

Кормоцех понимает, какие изменения потребуются при подготовке смеси.

При необходимости подключается ветеринарная служба, а экономисты рассчитывают стоимость допустимых вариантов.

Каждый специалист выполняет свою профессиональную задачу.

Но кто должен собрать эту информацию в единое решение? Кто вправе утвердить изменение? И кто отвечает за его правильное исполнение?

Если полномочия не определены, вопрос может задержаться в согласованиях.

Если решение принимает человек, не располагающий необходимой информацией, могут возникнуть дополнительные производственные и экономические последствия.

Быстрота здесь важна, но сама по себе не является критерием правильности решения.

Есть и другой вопрос.

Что произойдёт, если специалист, обладающий необходимыми полномочиями или уникальными знаниями, отсутствует?

Предприятие может заранее подготовить другого сотрудника к исполнению этой функции в установленных пределах.

Однако такая взаимозаменяемость требует затрат на обучение и поддержание компетенций.

Поэтому важно различать бесполезное дублирование работы и резервирование критически необходимых функций.

В первом случае предприятие несёт дополнительные расходы. Во втором — может предотвращать потери, которые оказались бы существенно выше стоимости подготовленной замены.

То же относится к полномочиям.

Ответственность без возможности принять необходимое решение создаёт зависимость от согласований. Полномочия без ответственности за последствия могут приводить к действиям, выгодным отдельному подразделению, но не всему предприятию.

Системность управления заключается не в количестве регламентов, а в согласованности компетенций людей, их ответственности, полномочий и производственных приоритетов.

Где появляется дополнительный финансовый результат

Вернёмся к двум предприятиям из начала статьи.

При одинаковой выручке в миллиард рублей одно получает 100 миллионов рублей чистой прибыли, другое — 150 миллионов.

Собственники располагают сопоставимыми исходными возможностями, но по-разному организовали управление.

Посмотрим на производственную ситуацию с кормовым компонентом уже с экономической стороны.

У предприятия есть несколько возможных решений. Каждое связано со своей стоимостью, сроками исполнения, производственными ограничениями и рисками.

Чтобы сравнить их, недостаточно знать только цену предлагаемого поставщиком компонента.

Нужно учитывать допустимость его применения, стоимость подготовки и доставки, возможные изменения производственного процесса и последствия нарушения сроков.

Для этого требуется согласованная работа нескольких специалистов. Если необходимые данные, полномочия и порядок принятия решений определены заранее, предприятие может оценивать варианты без лишних задержек и повторных согласований.

Однако создание такой организации тоже требует ресурсов.

Необходимы подготовка сотрудников, разработка правил взаимодействия, поддержание актуальной информации и, в отдельных случаях, резервирование компетенций.

Следовательно, задача заключается не в том, чтобы сделать управление максимально быстрым, дешёвым или жёстким.

Экономически эффективная организация труда должна обеспечивать такое качество совместной работы, при котором полученный эффект оправдывает затраты на его достижение.

Проверять это можно на конкретных производственных отклонениях.

Из-за чего возникла задержка? Кто располагал необходимой информацией? На каком этапе требовалось решение? Какие дополнительные расходы появились и удалось ли их избежать после изменения порядка работы?

При этом важно смотреть на совокупный результат предприятия. Сокращение затрат одного подразделения не всегда означает уменьшение общих расходов.

Имеет значение и устойчивость изменений: сохраняется ли достигнутый эффект после смены руководителя, ухода специалиста или изменения производственных условий.

В конечном счёте даже сравнительно небольшие различия в использовании ресурсов, количестве ошибок, потерях времени и организации взаимодействия способны заметно влиять на чистую прибыль.

Однако повышение эффективности ещё не обязательно означает появление конкурентного преимущества.

Когда эффективность становится конкурентным преимуществом

В 2013 году в журнале The Quarterly Journal of Economics была опубликована работа Николаса Блума и его коллег «Does Management Matter? Evidence from India».

Исследователи провели эксперимент на индийских текстильных предприятиях. Части производств помогли внедрить современные управленческие практики, после чего результаты сравнили с контрольной группой.

По оценке авторов, в первый год производительность предприятий, получивших такую поддержку, выросла примерно на 17%.

Речь идёт о производительности, а не о росте чистой прибыли.

Тем не менее эксперимент показывает, что изменение управленческих практик способно оказывать измеримое влияние на производственные результаты.

Через девять лет исследователи повторно изучили эти предприятия. Результаты были опубликованы в 2020 году.

Выяснилось, что примерно от половины первоначально внедрённых практик отказались. Среди причин назывались смена руководителей и недостаток времени для поддержания новых методов работы.

При этом между экспериментальной и контрольной группами сохранялись существенные различия в применяемых управленческих практиках.

Таким образом, предприятие должно быть способно не только внедрить полезное решение, но и поддерживать его работу.

Но предположим, что несколько конкурентов одинаково успешно улучшили управление.

Все они стали эффективнее. Однако само по себе это ещё не создаёт превосходства одного предприятия над другим.

В 1991 году Джей Барни в работе «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» исследовал условия, при которых ресурсы и способности предприятия способны обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество.

Экономическую ценность имеют не только полезные ресурсы, но и их относительная редкость, сложность воспроизведения и отсутствие доступных равноценных замен.

Применительно к управлению это означает, что наличие распространённых методик и инструментов само по себе не обеспечивает устойчивого превосходства.

Другое дело, когда предприятие сформировало способы организации совместной работы, которые конкурентам трудно воспроизвести без существенных затрат и времени.

Именно это делает историю NUMMI показательной.

General Motors получила доступ к производственным методам Toyota, но не смогла быстро перенести всю организацию работы, обеспечивавшую их результативность.

Методику можно изучить. Оборудование — приобрести. Инструкцию — скопировать.

Гораздо сложнее воспроизвести согласованные действия большого количества людей, подразделений и организаций, когда их полномочия, ответственность и интересы должны поддерживать общий производственный результат.

Самый недооценённый ресурс?

На мой взгляд, для значительной части российских производственных предприятий развитие самой организации управления может оказаться одним из наиболее недооценённых резервов повышения эффективности.

Речь не только о квалификации руководителей и сотрудников, современном оборудовании или цифровых инструментах.

Речь о способности предприятия объединять эти возможности: правильно распределять ответственность и полномочия, определять приоритеты, согласовывать взаимосвязанные процессы, сохранять необходимые знания и обеспечивать экономически обоснованную устойчивость работы.

Качество управления становится самостоятельным конкурентным преимуществом тогда, когда предприятие способно устойчиво получать более высокий экономический результат благодаря организации совместной работы, а конкурентам трудно воспроизвести эту способность с сопоставимыми затратами и в сопоставимые сроки.

И здесь я бы предложил собственникам и руководителям посмотреть на свои предприятия с несколько непривычной стороны.

Конкуренты могут приобрести такое же оборудование, использовать те же технологии и привлечь специалистов с сопоставимой квалификацией.

А что из того, что сегодня обеспечивает результат нашего предприятия, они действительно смогут повторить — и сколько времени им для этого потребуется?

Источники

1.      John Shook. How NUMMI Changed Its Culture. Lean Enterprise Institute, 2009.

2.      NPR / This American Life. NUMMI. Расследование, 2010.

3.      Susan Helper, Rebecca Henderson. Management Practices, Relational Contracts, and the Decline of General Motors. Journal of Economic Perspectives, 2014.

4.      Arti Grover Goswami, Iván Torre. Management Capabilities and Performance of Firms in the Russian Federation. World Bank, 2019.

5.      Jay R. Galbraith. Organization Design: An Information Processing View. Interfaces, 1974.

6.      William Ocasio. Towards an Attention-Based View of the Firm. Strategic Management Journal, 1997.

7.      Nicholas Bloom et al. Does Management Matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 2013.

8.      Nicholas Bloom et al. Do Management Interventions Last? Evidence from India. American Economic Journal: Applied Economics, 2020.

9.      Jay B. Barney. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 1991.