Почему информации становится больше, а качество решений — ниже.

Сегодня самым дефицитным ресурсом организации становится уже не время сотрудников, а их внимание.

Те, кто родился в 80-х и 90-х годах, хорошо помнят совсем другую повседневную жизнь.

Чтобы что-то купить,
нужно было идти в магазин.

Чтобы позвонить в другой город —
искать телефон.

Чтобы получить посылку —
идти на почту.

Чтобы встретиться с человеком —
нужно было приехать к нему.

Но самое интересное даже не это.

Между всеми этими действиями оставалось время.

Время,
когда человек находился
наедине со своими мыслями.

По дороге.

В очереди.

В автобусе.

Во время ожидания.

Мы обдумывали планы.

Вспоминали разговоры.

Пытались понять,
как поступить дальше.

Значительную часть времени
мозг обрабатывал
собственные мысли,
а не внешний поток информации.

Чтобы получить новую информацию,
нужно было приложить усилия.

Найти книгу.

Прочитать журнал.

Поговорить со специалистом.

Съездить к человеку,
который действительно знает ответ.

Сегодня всё изменилось.

Информацию больше не нужно искать.

Теперь она сама
находит человека.

И именно это,
на мой взгляд,
стало одним из самых больших изменений последних десятилетий.

То же самое произошло
и внутри организаций.

Долгое время казалось,
что главная проблема управления —
нехватка информации.

Не хватало данных.

Не хватало связи.

Не хватало прозрачности.

Не хватало контроля.

Поэтому компании
начали активно внедрять
цифровые системы.

Постепенно информации стало больше.

Потом —
намного больше.

Сегодня сложно найти руководителя,
который скажет,
что ему не хватает информации.

Гораздо чаще происходит обратное.

Информации становится настолько много,
что человек перестаёт успевать
превращать её в решение.

И это уже совсем другая проблема.

Мы привыкли оценивать загрузку сотрудников
по времени.

Сколько часов человек работал.

Сколько задач выполнил.

Сколько документов согласовал.

Но почти не задаём другой вопрос.

Сколько решений
его мозг успел принять
за этот день?

Сколько раз
ему пришлось переключиться
между совершенно разными задачами?

Сколько контекстов
он одновременно удерживал в голове?

Физическую нагрузку
относительно легко заметить.

Её можно измерить:

временем;

расстоянием;

количеством операций.

Когнитивную нагрузку
почти не видно.

Но это совсем не означает,
что её нет.

Представьте обычное утро
главного агронома
в разгар сезона.

Он только приехал в хозяйство.

Ещё не успел выйти в поле.

Но уже получил:

📍 сообщение о погоде;

📍 фотографии посевов;

📍 звонок механика
о поломке опрыскивателя;

📍 вопрос бухгалтерии;

📍 информацию
о задержке поставки удобрений;

📍 сообщение директора;

📍 просьбу кадровиков;

📍 отчёт по остаткам склада;

📍 данные GPS-мониторинга техники.

Каждый вопрос
по отдельности
действительно важен.

Но дело не в самих задачах.

Они начинают перегружать человека,                                                                                               когда возникают одновременно.

Через час
значительная часть этих сообщений
уже вытесняется
новым потоком информации.

Не потому,
что человек невнимательный.

А потому,
что внимание
уже занято
следующими решениями.

Физически
за это время
он может пройти
всего несколько сотен метров.

Но его мозг
успевает
десятки,
а иногда и сотни раз
переключиться
между разными контекстами.

Именно цену этих переключений внимания мы почти никогда не оцениваем.

При этом большинство организаций
по-прежнему считают,
что если у человека
ещё есть свободное время,
значит ему можно добавить
ещё одну задачу.

Но время
и внимание —
это не одно и то же.

Человек может находиться
на рабочем месте
ещё несколько часов
и физически
ещё способен работать.

Но способность принимать качественные решения может закончиться задолго до окончания рабочего дня.

Самое интересное,
что организм
начинает защищаться.

Не потому,
что человек стал ленивым.

И не потому,
что перестал хотеть работать.

Когда поток информации
становится слишком большим,
мозг постепенно
начинает экономить ресурсы.

Он начинает:

📍 быстрее принимать привычные решения;

📍 игнорировать часть сигналов;

📍 упрощать сложные ситуации;

📍 откладывать то,
что кажется не срочным;

📍 переставать замечать
новые взаимосвязи.

Со стороны
это может выглядеть
как невнимательность.

Или сопротивление изменениям.

Но если смотреть глубже,
это может быть
обычной защитной реакцией.

Потому что возможности внимания тоже имеют предел.

При этом сама среда
не становится враждебной.

Но она начинает
непрерывно конкурировать
за внимание человека.

Телефон.

Электронная почта.

Мессенджеры.

ERP.

GPS.

Совещания.

Коллеги.

Подчинённые.

Поставщики.

Семья.

Каждый считает,
что именно его вопрос
нужно решить сейчас.

Мы научились учитывать
загрузку техники.

Мы умеем считать
финансовые показатели.

Мы оцениваем
производительность труда.

Но не научились учитывать когнитивную нагрузку людей.

Мы научились управлять
рабочим временем.

Следующий шаг — научиться управлять вниманием людей.

Возможно,
именно здесь
сегодня начинают возникать
самые дорогие
управленческие потери.

Потому что перегруженный человек
далеко не всегда
работает медленнее.

Чаще он начинает                                                                                                                         опираться на привычные решения.

Именно тогда
теряются детали.

Перестают замечаться
новые взаимосвязи.

Растёт количество
привычных решений.

И снижается вероятность увидеть то,
что действительно начинает менять ситуацию.

На мой взгляд,
мы построили организации,
способные обрабатывать огромные потоки информации.

Но пока почти не научились учитывать возможности человека,
которому предстоит эту информацию
превратить в решение.

Среда изменилась
значительно быстрее,
чем наши представления
о возможностях человека.

И, возможно,
именно поэтому
в ближайшие годы
организациям придётся учиться
управлять уже
не только временем сотрудников.

Но и их вниманием.

Потому что рабочий день                                                                                                                      ещё может продолжаться.

А способность принимать качественные решения может закончиться значительно раньше.